Андрей Хромов: "Несмотря на хорошую динамику, мы пока не вышли на запланированные показатели"

Андрей, Dostavka.ru умирала и воскресает вместе с экономикой. Расскажите, как меняется выручка, величина среднего чека? - До кризиса 50% выручки Dostavka.ru приносили частные лица, 50% - корпоративные клиенты. В сентябре-октябре 2008 года выручка от корпоративных клиентов сократилась в три раза, от частных лиц – на 30%. И между акционерами eHouse (Dostavka.ru входила в холдинг) начались разногласия по поводу дальнейшей деятельности магазина. Последним месяцем полноценной работы стал ноябрь. В феврале 2009-го часть акционеров eHouse выкупила несколько веб-витрин во главе с Dostavka.ru. Для отделившейся части пришлось обустраивать инфраструктуру бизнеса заново. Пришлось арендовать новые площади, закупать оборудование. Работа началась только в мае, пока оборот ежемесячно увеличивается в 1,5 раза. Подрастает и частный, и корпоративный сектор. Несмотря на хорошую динамику, мы пока не вышли на запланированные показатели. Например, план продаж ноября не выполнен на 15-20%. Надеюсь, что с 2010 года выйдем на запланированный уровень доходов. Мы только разворачиваем бизнес. В 1998 году Dostavka.ru начиналась с продажи компьютеров, потом добавилась бытовая техника, аудио-видео электроника, электроинструменты. В 2007 году началась перестройка магазина. Добавилась модная социальность. Кроме того, Dostavka.ru, стала претендовать на формат интернет-гипермаркета, принимала заказы на доставку товаров партнеров, например парфюмерию. Мы вывешивали товары на свою витрину, а исполнение заказа передавали партнеру. Однако, несмотря на то, что все партнерские интернет-магазины входили в холдинг eHouse, управлялись они отдельно друг от друга. В результате было много накладок, что всегда неприятно для клиентов. Сейчас Dostavka.ru пытается восстановить структуру гипермаркета с учетом ошибок. Недавно запустили парфюмерию, спортивные товары, в январе-феврале появятся книги, детские товары, товары для животных. В планах часы, подарки. Все направления отличаются друг от друга по логистике, по срокам доставки, по ареалу доставки. Например, для покупателей парфюмерии определяющими критериями являются дешевизна, бесплатная доставка, срок доставки один-два дня. Для компьютерных товаров эти требования, за исключением сотовых телефонов, не определяют выбор интернет-магазина. Покупатели готовы ждать книги и значительный срок. Есть ограничения по возможностям. Например, парфюмерию нельзя отправлять по почте, потому что она относится к легковоспламеняющимся веществам. Дорогостоящие товары тоже нельзя отправлять по почте. А книги – легко. Поэтому сейчас, в рамках одной компании, мы строим независимые «конвейеры». Если положить в одну корзину спортивный тренажер, парфюмерию и ноутбук, они трансформируются в три отдельных заказа. На практике не более 5% заказов «смешанные», поэтому разделение не мешает бизнесу. Какие планы на 2010 год? - В 2010 году планируем выручить 900 млн рублей. В 2009-м продажи наращиваются каждый месяц, что объяснимо: фактически это рестарт бизнеса. В декабре этого года мы планируем реализацию, которая превысит показатели и за декабрь 2008-го (тут, конечно, сказался кризис), и за декабрь 2007-го. EBITDA магазина только в декабре станет положительной. Рентабельность зависит от категории товара. Рентабельность по EBITDA направления электроники сейчас меньше 10%, в 2010 году, когда выйдем на плановый объем продаж, надеемся на 15%. Рентабельность других направлений не ниже 20%. На какую рентабельность может рассчитывать владелец начинающего магазина бытовой техники? - Новый магазин никому не известен, и чтобы заманить покупателей, приходится снижать цены, довольствоваться рентабельностью в 5%. Однако чтобы заявить о себе, приходится публиковаться в различных справочниках, появляется новая статья расходов. В результате нет прибыли, зачастую есть убыток. Поэтому подобные компании либо уходят с рынка, либо переходят в разряд «серых» магазинов. Крупные поставщики и производители называют их москитами. Эти магазины пробивают фиктивные чеки, часто продают товар дешевле себестоимости, чтобы потом продать наличность. На том и держатся. Надеюсь, что потребители постепенно будут отказываться от покупок абы где. Можете как-то оценить потери от «серых» участников рынка? - Во время кризиса клиенты в первую очередь ориентируются на цену. Поэтому деятельность «серых» интернет-магазинов – наша основная проблема. Когда компании одного сектора работают в разном правовом поле, добросовестной конкуренции нет. Но это детская болезнь, со временем она пройдет. Пока больше половины интернет-розницы техники и электроники – это «серые» схемы. Объем серого рынка легко оценить. Если набрать название товара в поисковике, то 3-5 магазинов будут общеизвестными, типа Holodilnik, а остальные 500 – мелкие и новички. Из собеседований при наборе штата мы знаем, что такие магазины в день принимают 1-3 заказа. 500х2=1000. А известные магазины в день суммарно обслуживают не более 1 тыс. заказов. Конечно, чем дороже заказ, тем чаще люди предпочитают иметь дело с проверенными поставщиками. Но в среднем рынок поделен 50/50. Связан ли успех интернет-магазина с наличием у компании торговых точек? - Нет. Владение торговой точкой связано с немалыми издержками: аренда площади, оборудование витрин, зарплата продавцам. До прихода в Dostavka.ru я пять лет проработал в розничном магазине, и ответственно, заявляю, что интернет-магазин как раз позволяет сократить издержки. Интернет-магазины розничных сетей – как нелюбимые дети. Им не уделяют достаточного внимания, и потому они прозябают. Федеральная розница – другой формат работы, другие приоритеты, другие принципы. Прайс-лист (витрина) интернет-магазина формируется следующим образом: у нас есть данные более 100 поставщиков, и по каждому из них мы ежедневно обновляем информацию о наличии товара и ценах. Поэтому если у нас на складе есть товар, который приобретался по более дорогой цене, чем сейчас в среднем на рынке, то мы продаем его по среднерыночной цене, то есть в ущерб себе. Действует принцип котировок: среди всех поставщиков выбираются товары по наилучшим ценам. У физической розницы есть товары-паровозы, которые вывешиваются на билборды. Люди приходят за ними, но покупают совсем другое: «Товар закончился, остался последний экземпляр…». У «Эльдорадо», например, есть собственные методики продажи. Говорят, что цифра, на которую заканчивается цена – подсказка менеджеру, надо или не надо продавать товар. Существуют штрафы за продажу товара с витрины, потому что голая витрина не красит магазин. Оцените инвестиции в новую Dostavka.ru. - Самое дорогое – это софт, который уже был. Его нельзя купить. На российском рынке представлены системы двух категорий: относительно упрощенные решения типа «Битрикс» и полнофункциональные от IBM, Oracle, которые стоят миллионы долларов. А с внедрением и настройкой они обходятся в два раза дороже, чем стоимость ПО. В реальности же, например, для нас, требуется нечто среднее. Мы постоянно модифицируем свое решение, в штате компании до 15 программистов. Кроме того, благодаря накопленной компетенции, клиентской базе (300 тыс. покупателей), мы обошли «грабли», на которые наступают новички. В целом затраты на второй стартап Dostavka.ru лежат в пределах $1 млн. Не доставляет проблем тяга граждан к наличным расчетам? - Отнюдь. Мы сейчас подключили сервис оплаты карточками, 3,5% платежа отдаем эквайреру. А когда мы кладем наличные в банк, то платим не более 0,5%. С использованием карточек связано и другое неудобство. Когда заказ подтвержден, мы не снимаем деньги со счета покупателя, а только блокируем. Потому что в случае отказа возврат денег может длиться от 14 до 30 дней, а мы все равно платим комиссию. Поэтому у нас в магазине деньги с карточки списываются только в момент доставки товара. Беседовала Наталья Анищук, журнал "Финанс"