Андрей Аносенко, «Spar Тула. Хороший выбор»: «Создается эко-система ритейлеров»

Сеть «Spar Тула» готовится к открытиям следующего года, в том числе и в Москве, а пока стремится оптимизировать внутренние процессы и нарастить прибыль. Как рассказал исполнительный директор сети Андрей Аносенко, конкурентная борьба в домашнем регионе за несколько лет выросла примерно в 10 раз, и чтобы успешно отвечать вызовам времени, «Spar Тула» приобрела франшизу «Хороший выбор».

— Планировали развиваться в том числе и на рынке столицы, но потом на тульском рынке конкуренция так сильно повысилась, что стало не до роста, надо было удержаться и сохранить свои магазины на местном рынке.

— Как раз — о конкуренции, какая конкурентная среда сложилась в вашем основном регионе присутствия?

— За последние 3–4 года конкуренция на нашем рынке выросла примерно в 10 раз. Если раньше здесь работало 30 магазинов-конкурентов, то сейчас их уже 900, зашли почти все федеральные сети — «Пятерочка», «Магнит», «Дикси», «Лента», «Глобус», «Ашан», «Атак». То есть, конкурентная борьба резко обострилась.  

— В связи с этим, какие вызовы стоят перед компанией, и как она будет на них отвечать?  

— В последнее время становится все тяжелее противостоять федералам, и отсюда главная задача — найти свое место на рынке, дифференцироваться от конкурентов. Считаю, что мы нашли свой козырь. Будем отличаться от федеральных сетей широким ассортиментом продукции фреш, весовыми отделами, а франшиза сети «Хороший выбор» поможет снизить закупочные цены — вот три ключевых направления развития, отвечающие вызовам времени. А поднаправлений очень много — работа с персоналом в плане построения команды, совершенствование ассортиментной матрицы, повышение маржинальности, снижение потерь и затрат, развитие программ лояльности и так далее, и в каждом направлении стоит несколько основных задач и планируется много проектов.

— Расскажите о своей программе лояльности — что собой представляет, каков охват, какие механики используются?

— Как организовано собственное производство компании?

— Собственное производство работает по двум схемам — централизованная фабрика-кухня и цеха в магазинах. Собственная фабрика-кухня располагается в бывшем помещении тульского мясокомбината, которое мы выкупили и отремонтировали. Основные цеха — колбасный (мясные деликатесы), мясной (охлажденное мясо), горячие блюда, салатный, кулинария и рыбный. Во всех крупных магазинах работают пекарни полного цикла, то есть все выпекаем на месте. Но есть и элементы централизации — на базе одного из гипермаркетов работает пекарня с доставкой в магазины формата «экспресс».

— Какова доля собственного производства в обороте сети?

— Доля СП в обороте очень значительная — примерно 27% в деньгах.

— Расскажите о планах. Собираетесь ли открывать магазины до конца этого года, в 2020 году?

— В этом году увеличивать сеть не хотим, идет процесс внутренней оптимизации, стремимся нарастить прибыль, чтобы подготовится к новым открытиям. А вот в 2020 году планируем открыть примерно 5 супермаркетов  в Москве.

— То есть, вы продолжаете развивать супермаркеты. Этот формат стал более востребованным, чем дискаунтер?

— Там важно соединять ценность цены и ценность ассортимента продукции фреш. Со структурой ассортимента и ценами на товарные категории нам поможет вступление во франчайзинговое объединение «Хороший выбор», а по собственному производству, овощам и фруктам каждый из франчайзи децентрализован и развивает эти компетенции сам с учетом региональных вкусов и сезонов. В соединении этих ценностей получится результат.

— Вы уже несколько раз упоминали франчайзинговую сеть «Хороший выбор», давайте поговорим подробнее, чем обусловлено ваше решение вступить в это объединение?

— Во-первых, давно знаем специалистов, работающих в центральном офисе ФС «Хороший выбор» по совместным проектам, во-вторых, у этой сети — самая эффективная модель управления товарными категориями. В России уже было несколько прецедентов создания союзов, ни один из них нам не подошел. Нигде не был реализован ключевой принцип — централизация, отсутствовали и общая модель, и единая IT-инфраструктура.

Очень хорошая тема — промо. За счет вступления в объединение у нас существенно вырастут промо-бюджеты. Сеть «Хороший выбор» провела переговоры с федеральными поставщиками, определила долю промо-бюджета, а сейчас доля промо в выручке очень важна для конкурентного преимущества.

Еще один важный плюс — в объединении участвуют многие региональные сети, с которыми можно обмениваться опытом, создается своего рода эко-система ритейлеров: несколько раз в год проводятся конференции, руководители рассказывают об успешных практиках, у одного получилось одно, у другого — другое, и это очень ценная информация.

Дальше планируется централизация логистики, создан в Москве (район Солнцево) единый распределительный центр, что тоже очень полезно для развития бизнеса всех участников франчайзинговой сети.

В общем, все это нас «зацепило», верим, что все получится и поэтому решили вступить.

— У вас же уже есть франшиза Spar, получается, что одной франшизы недостаточно?

— Эти франшизы дополняют друг друга. Spar продает, в основном, технологии работы с категорией «фреш», «Хороший выбор» силен в другом — это оптимизация ассортиментной матрицы, промо-бюджеты, выгодные условия поставщиков и так далее. Поэтому получается симбиоз.

— Были ли какие-то неудобные нюансы вступления держателя лицензии Spar в другое франчайзинговое объединение?

— Нет, с обеими сторонами удалось договориться.

— Как происходит интеграция Spar Тула с ФС «Хороший выбор»? В чем вы испытываете основные сложности?

— Интеграция еще не закончилась. Договор франшизы подписан 1 августа, сразу запущен процесс интеграции. По оценкам офиса ФС «Хороший Выбор», интеграция длится 3–4 месяца, думаю, мы уложимся быстрее, время не ждет.

Проходит, как любая интеграция, — тяжело и муторно: большой объем процессов и технической работы, но без этого невозможно синхронизировать данные и глубоко изучать структуру ассортимента и эффективность текущей товарной матрицы. По правильной логике собираем промо-бюджет поставщиков, контрактные условия, классификатор товаров. Многие процессы уже прописаны, осталось немного. Думаю, в октябре этого года должны вступить в объединение уже полноценно.

— Создавали ли вы специальную рабочую группу для реализации проекта?

— Нет, это стало просто дополнительной нагрузкой, каждый сотрудник делает все необходимое на своем рабочем месте. Раз в неделю собираемся и ставим задачи конкретным исполнителям. Но выделение дополнительных людей было бы важно. Мы обязательно изменим свою организационную структуру таким образом, чтобы эффективно коммуницировать с коллегами из центрального офиса.

Действует единое управление долями промо: есть промо, наращивающее категорию, а есть — каннибализирующее, так вот если уменьшить «пожирающее» промо, совокупный доход может вырасти на 1–2% без поднятия цен, а для такой компании, как наша, это очень много.

Работают сильные системы обучения персонала, подготовки кадров, мотивации продавцов и так далее. Мало у кого из региональных сетей есть такое развитое и качественное  собственное производство как у «Spar Тула». В общем, наработано много интересных практик, которыми мы сможем поделиться с другими сетями-партнерами франшизы.

— Верите ли вы в построение единой сети под общей вывеской?

— Конечно, общая вывеска — один из основных элементов успеха объединения, если этого не получится, ничего не будет. Законные основания для консолидации дают только концессия (франшиза) и единая компания.

Других легальных вариантов построения  централизованной компании в России нет. Франшиза сейчас — оптимальный вариант объединения.