Алмаз Низамутдинов, «Доверие»: «С приходом федералов мы изменили свои магазины»

Небольшая сеть сельской розницы из Башкортостана активно перестраивает свои магазины и делает ставку на автоматизацию и технологии. Насколько сложно реорганизовать работу торговых точек в деревнях с населением в пару сотен человек, как переучить персонал и почему местный предприниматель не думает, что сдать свои магазины в аренду федеральным сетям – это хорошая идея? Об этом и другом в рамках #ЭкспедицияRetail 2023 поговорили с управляющим торговой сетью «Доверие» Алмазом Низамутдиновым.

– Как это произошло?

– У нас изначально было понимание, что важно сделать на что-то упор. И мы сделали ядром наших магазинов собственное производство – хлеб, выпечку, кулинарию. Но на тот момент мы держали достаточно узкий ассортимент по другим категориям. А хотелось также изменить и сервис, и сами магазины. Три года назад мы решили, что нам нужно попробовать франшизу «Фасоль». Сейчас у нас в сети три такие точки в селе Краснохолмский (самый крупный населенный пункт из тех, где представлена сеть «Доверие». – Прим. ред.). Это помогло нам расширить ассортимент федеральных производителей на полках, мы пошли глубже в автоматизацию и аналитику. Потому что с широким ассортиментом нужно работать эффективно. Нужно правильно вести закупки, управлять ассортиментом более грамотно. Раньше эти моменты у нас контролировали заведующие магазинами: они общались с поставщиками и делали заявки, что называется, «на глаз». И раньше это работало. Но тогда у нас было 3500 SKU. Сейчас в ассортименте около 6000 SKU, из них 400 SKU – это товары собственного производства.

– Как вы пришли в семейный бизнес?

– После завершения учебы я попал в компанию «Ферреро», в программу для молодых специалистов. Два года работал там, набирался опыта. А потом понял, что настал момент изменений в нашей местной рознице. Меня это заинтересовало, и я решил себя попробовать в торговле.

– Отец сразу доверил вам весь бизнес?

– Нет, мы начали перемены с одной торговой точки, она стала пилотной. Оттачивали там все новые для нас процессы. Доказали, что система работает, что магазин стал эффективнее. И уже после этого мы получили добро распространять все эти изменения на остальные магазины.

– Вы сказали, что изменили систему закупок. Как именно она работает сейчас? И главное – как к этому отнеслись сотрудники, которые много лет руководили этими процессами?

– Механика автозаказа сейчас выглядит так: у нас работает платформа, которая каждые полчаса подгружает товарные остатки учетной системы. Однако конечное решение по заказу все равно принимает человек. Закупщики есть при магазинах, есть в офисе. То есть этот человек видит окно, где есть данные по продажам, остаткам, и система ему предлагает вариант, сколько еще товара нужно заказать.

Что касается людей, то до того, как мы начали меняться, у нас была система штрафов, были ограничения по списанию и уценке. Поэтому одним из первых шагов стала отмена этих штрафов. У коллег были сомнения на этот счет, они говорили, что потери станут больше. Но в итоге мы, наоборот, значительно нарастили продажи скоропортящихся продуктов. Вероятно, как раз за счет того, что убрали некий человеческий страх перед штрафом. Также мы пересмотрели мотивацию персонала, старались заинтересовать сотрудников тем, что они теперь могут экспериментировать. Этот пилот, как я говорил, сначала работал только в одном магазине. Мы старались довести его до идеала, получить цифры, при помощи которых можно было убедить всех сомневающихся в том, что перемены действительно нужны.

– А сомневающихся было много?

– Когда я пришел в компанию, у нас было много сотрудников, которые работали в торговле по 20 лет. Они говорили, что «и так все знают». К сожалению, меняться захотели не все, поэтому с некоторыми пришлось попрощаться. Но нам также удалось привлечь много молодых кадров, которые хотели развиваться. Вообще, на селе несколько ограниченный ресурс сотрудников. У них есть выбор: они могут поехать в город и работать там. Так что основная мотивация в нашей компании складывается из оплаты труда, которая должна быть чуть выше средней по рынку, и адекватного отношения. Сейчас соотношение молодых и опытных сотрудников у нас примерно 50 на 50.

– Но помимо персонала, свое представление о местном, сельском магазине было и у покупателей. Какие особенности нужно было учитывать?

– Сельские продавцы и покупатели отличаются тем, что у них более тесные отношения. Все друг друга знают. Соответственно, продавец стремится работать хорошо. Потому что если он будет работать плохо, то это будет всем известно. Сами покупатели более открыты к обратной связи. И нужно также понимать, что покупателей там – ограниченное количество.

– Насколько быстро они привыкли к самообслуживанию?

– Достаточно быстро. Если люди что-то не находят в сельском магазине, они едут в город. А там такие магазины есть давно, так что это привычная модель. Но мы расширили ассортимент, и теперь, надеюсь, нужные товары покупатели чаще находят у нас.

– Каков сейчас средний чек?

– Средний чек и выручка растут выше инфляции. Сейчас средний чек составляет около 350 рублей. Основные товары – это собственная продукция, преимущественно хлеб, а также молоко и ФРОВ. Кроме того, мы начали экспериментировать с СТМ . Совместно с местным молочным заводом запустили молоко «Доверие честный литр» в пленке и бутылке. И сейчас эта продукция у нас является лидером продаж.

– А что можете сказать о конкуренции?

– На нашем рынке представлены практически все федеральные сети, есть места, где мы работаем «дверь в дверь». Я считаю, что конкуренция – это двигатель прогресса. Потому что она заставляет нас быть активными, искать способы привлечения новых покупателей. Когда в наших районах начали появляться федеральные сети, то и мы стали меняться. Мы не только расширили ассортимент, но и постарались сделать наши магазины более уютными: поменяли освещение, установили новое холодильное оборудование.

– Ваши торговые площади – собственные или арендуемые? Не проще ли сдать их в аренду тем же федералам?

– Все объекты сейчас у нас в собственности. Касаемо сдачи в аренду – важно адекватно оценивать свои финансовые показатели. Отдельно выделять строчку «внутренняя аренда» и вычитать ее из прибыли, чтобы посмотреть на реальную цифру. Предприниматель всегда должен оценивать, что ему выгоднее: сдавать в аренду свой магазин и получать небольшой и стабильный доход или продолжать работать на этих площадях своими силами. Но доход при этом, конечно, должен быть выше потенциального дохода от аренды. Мы за этими показателями следим, и пока нас все устраивает. Но также у нас есть желание выйти работать на арендные площади, потому что когда есть и аренда, и конкуренция, это тоже заставляет тебя двигаться дальше, искать новые способы нарастить трафик и доходы. Это дополнительная мотивация развиваться. Так что мы сейчас рассматриваем новые площадки.

– Многие региональные ритейлеры постоянно жалуются на несоответствие закупочных цен для федеральных сетей и для местных небольших компаний. Как вы действуете, чтобы товары в ваших магазинах по цене были сопоставимы с ценами в федеральных сетях?

– Раньше, еще до всех изменений, мы считали, что надо держать узкий ассортимент и узкий набор поставщиков, чтобы эффективно управлять закупками. Но три года назад поняли, что чем больше поставщиков, тем ниже входная цена. Так что сейчас мы идем по пути задвоения и затроения поставщиков. Нам важно, чтобы между ними тоже была открытая и прозрачная конкуренция. Такой подход позволяет нам держать на полках адекватные цены.

– Ваш покупатель открыт к обратной связи, охотно общается с продавцами в силу личных знакомств. Какие еще способы используете, чтобы узнавать мнение клиентов?

– На селе очень развиты сельские чаты: WhatsApp, «ВКонтакте». Люди там общаются, делятся мнением, дают обратную связь по магазинам – где нашли просрочку, где что не устроило. Мы стараемся отлавливать все эти жалобы, отвечать на них. Там же мы размещаем свою рекламу. Год назад мы также начали экспериментировать с чатами магазинов. Изначально они были закрытыми, размещать сообщения там могли только администраторы магазинов, и эти чаты не пользовались большой популярностью. Мы решились их открыть. Честно, побаивались, думали, что народ будет ругаться, хамить. Но люди начали активно добавляться. И оказалось, что они не только жалуются, но и пишут благодарности персоналу. Сейчас в самом большом таком чате насчитывается уже 600 человек. А ведут их сами продавцы, те, кому интересно общаться в соцсетях.

– На чем вы бы советовали сфокусироваться таким же небольшим сетям, как ваша? И чем планируете сами заниматься в ближайшее время?

– Считаю, что малая розница должна жить и развиваться. Чтобы всем было комфортно, магазины должны инвестировать в более глубокую автоматизацию управления ассортиментом. И с помощью автоматизации сеть уже не будет бояться работать с широким ассортиментом и конкурировать с федеральными игроками. Магазинам также очень важно развивать и уникальные категории, чтобы покупатель шел за этим товаром именно туда. На данный момент мы сами работаем над всеми этими пунктами. Активно расширяем и развиваем собственное производство, стараемся учиться у других. Недавно были в гостях в Красноярске у «Командора». Сейчас хотим уйти в заморозку, чтобы заниматься доготовкой в магазине. Запах свежей выпечки в торговой точке – это тоже часть маркетинга. Кроме того, это позволит еще больше сократить количество списаний в магазине.

Людмила Клыженко, Retail.ru