Алена Несифорова, «ВкусВилл»: «Наша амбиция – расти на 40% в год, но если эта цифра будет меньше, ничего не рухнет»

Когда-то Андрей Кривенко, основатель «ВкусВилла», сказал, что компания никогда не пойдет в регионы и никогда не будет заниматься доставкой, потому что это самый неприбыльный канал. Сейчас магазины «ВкусВилл» работают в 62 городах России, а выручка интернет-магазина в 2021 году составила 44,6 млрд рублей. О том, что еще планирует и не планирует делать ритейлер, мы поговорили с Аленой Несифоровой, управляющей концепцией сети.

Можно открывать магазины, давать рекламу, вкладываться в повышение лояльности, изменить что-то в офлайне, завести новые категории, поставить другое оборудование и так далее. Например, лояльность говорит – мне надо ввести кэшбэк, и это будет стоить столько-то, развитие – хотим в два раза сократить косты на открытие магазинов, и так далее. Договариваемся, выделяем каждому направлению определенную сумму денег, запускаем тесты и по итогам будем масштабировать.

Например, в июле 2022 года закончится тест по открытию магазинов, запуск которых будет стоить не 10, а 5 млн рублей. Там будут использоваться ресурсы из запасов или закрытых магазинов: вывески, которых на складе скопилось около 100 штук, оборудование и так далее.

В приложение доставки хотим привлечь другие магазины и рестораны, в первую очередь по нашим слабым категориям, например, по мясу, также попробуем вводить цветы, корма для животных, косметику.

Да, хотим расти, наша амбиция – плюс 40% в год, но не страшно, если эта цифра будет меньше, ничего не рухнет.  

– За счет чего ваш онлайн-канал стал прибыльным?

– В 2014 году Андрей Кривенко сказал, что мы никогда не будем заниматься доставкой, потому что это самый неприбыльный канал. Крупные компании инвестируют большие средства в расширение доставки, которые пока не окупаются. Но мы привыкли развиваться на свои деньги, поэтому сразу хотели делать онлайн прибыльным. Первая идея – высокий средний чек. Сервисам со средним чеком 500 рублей, когда курьер стоит 200 рублей, очень сложно выйти на окупаемость. В онлайне держим большую матрицу: если ассортимент офлайна составляет 6 тыс. SKU, то онлайна – 15 тыс. SKU, за счет этого средний чек увеличивается.

Второе – сделали сборку в магазинах силами самих продавцов, таким образом снизили ФОТ. Сейчас к тому же у нас прибавилось более 120 дарксторов и эффективная сборка – около 80% заказов собирают на дарксторах. У нашей сети высокая плотность по Москве, за счет этого курьер может забирать сразу по 4–5 заказов.

В дарксторе используется технология «умная тележка» – набираешь товар и сразу сканируешь, не надо идти на кассу. Внедряем много идей по удобному складированию товаров, чтобы уменьшить время сборки. Недавно запустили новое решение – возможность доложить заказ. Раньше, если человек забыл что-то заказать и докладывал товар, приходилось оформлять это как два заказа, требовалось два курьера, что удлиняло и удорожало процесс. Теперь можно доложить товар в ту же корзину.

Еще одна причина окупаемости – высокая маржинальность товара. Мы никогда не гнались за ценой, не соперничали с федеральными сетями, а сразу создавали собственные продукты с дополнительными ценностями и получали более высокую маржу.

– Насколько различаются средние чеки офлайн и онлайн?

– Если средний чек в офлайне – 500 рублей, то в онлайне – 1300 рублей.

– Планируете ли делать круглосуточную доставку?

– Этот сервис уже запущен и масштабирован, доставляем по всем московским точкам в режиме 24/7. Пока ночных заказов мало, возможно, потому что информация о сервисе еще широко не распространилась.

– Пожалуйста, расскажите, как устроена структура управления компанией.

– Главный орган развития – совет управляющих, в котором собраны все ключевые роли. Но так как мы в компании все задваиваем – и поставщиков продукции, и специалистов, то недавно задвоили и совет управляющих: поняли, что так безопаснее для компании. Дальше офис делится на команды – развития, продакт, рекламы и так далее. Ни у кого нет права решающего слова, мы все обсуждаем вместе и договариваемся. Если мнения разделяются, делаем тест, который оцениваем по выручке, отзывам, жалобам и так далее.

Мы все полны экспериментов, все время что-то тестируем, но главная наша цель – развивать «ВкусВилл».

На местах в магазинах у нас много свободы, продавец имеет право выбирать, на что поставить зеленые ценники, изменить планограмму, вызывать уборщика, когда считает нужным, и так далее. Каждый магазин сам выстраивает себе режим работы, например, в Питере продавцы рассматривают возможность в период белых ночей работать круглосуточно, потому что будет много туристов и магазин сможет больше заработать.

Благодаря такой системе управления, у нас маленькая текучка кадров даже в рознице, в несколько раз ниже, чем по рынку. В компании более 200 человек работают больше 10 лет, из них большинство – линейный персонал. Один из первых продавцов «Избенки» тоже до сих пор работает в сети.

– Изменились ли ассортимент и цены в связи с санкциями, логистикой, курсом валют?

– Сеть изначально была в тренде импортозамещения, потому что у нас в основном российские продукты, доля импорта небольшая. Да, были сбои с импортными фруктами и овощами, женской гигиеной, памперсами, но сейчас все утряслось. Глобально ассортимент не меняли, по-прежнему работаем с импортом, подтягиваются поставщики из Турции и Ирана. Поставщики, конечно, заявляли повышение цен, особенно в первые недели паники. Мы ничего не принимали и не меняли, говорили – лучше остановите поставки, но никто не остановил. Потом стали пересматривать цены, но точечно, тщательно анализируя каждое повышение. Если происходило снижение курса валют, откатывали цены назад.

– В чем секрет «ВкусВилл», почему концепция продолжает успешно развиваться, несмотря на кризисы, пандемию, падение покупательского спроса, слом логистических цепочек и прочие катаклизмы экономики?

– Компания «ВкусВилл» работает на рынке десять лет, является одной из самых быстрорастущих сетей российского ритейла, но до сих пор считает себя стартапом. Этот дух стартапа сохраняется с первых дней. У нас сложились почти семейные отношения, дружные команды, много свободы, прав и экспериментов, но при этом компания прибыльная и развивается только на свои деньги.

Объясняя успех концепции, мы выделяем четыре ключевых фактора – продукт, покупатели, технологии и система менеджмента.

Мы – фанаты продукта. Формируем матрицу очень тщательно, каждый продукт проверяем, дорабатываем, убираем лишние ингредиенты.

Пока было возможно, много путешествовали, побывали в Китае, Америке, разных странах Европы, привозили новые идеи. Вплоть до того, что из Лондона привезли закваску для греческого йогурта. Все сотрудники компании в первую очередь обсуждают продукты, вкусы и рейтинги, и это наш главный приоритет.

Второй ключевой приоритет – покупатели. У нас безумно лояльная аудитория. Активная база – порядка 6 млн человек в течение года. Каждый месяц в магазины приходит около 3 млн покупателей, из них порядка 100 тысяч – новички. Причем новички прирастают органически, реклама в интернете приносила меньше покупателей, чем рекомендации знакомых и друзей. В пандемию, когда офлайн был закрыт, продажи выросли на 40%, покупатели переключились на онлайн и стали заказывать больше. И сейчас, несмотря на геополитические события, аудитория нас не покидает, наоборот, растет средний чек, качественно прирастает база лояльных клиентов. Причем мы не боремся за массовый трафик, наша идея – выращивать амбассадоров бренда. Сейчас амбассадоры составляют 20% нашей базы и приносят более 40% выручки. Именно под них мы выстраиваем матрицу, выявляя предпочтения, проблемы и вкусы, для них ищем новые интересные идеи.

Третий фактор – технологии. Нам повезло, что основатель компании Андрей Кривенко – математик и программист и с первых дней сам разрабатывал программы для улучшения процессов. Стараемся оцифровать все, что возможно.

Например, когда мы только начали заниматься своим продуктовым предложением, понимали, что главное в работе с фреш – процент списания. В обычной рознице списание фреш составляет 10%, у нас – меньше 3%, благодаря эффективному распределению в системе заказов. Наверное, «ВкусВилл» – единственный ритейлер в мире, имеющий в матрице примерно 70% товаров фреш сроком годности менее 15 дней. А это – ежедневные поставки, четкая система распределения, которую мы сами создали.

Еще пример технологии – наше приложение для доставки. Мы запустили его буквально за два месяца, и оно успешно развивается.

Четвертый фактор – система менеджмента. Это люди и то, как в компании устроено управление. Мы чувствуем себя собственниками компании, у нас никогда не было метрик, KPI и начальников. Нас объединяет эволюционная цель – развивать качественный продукт, и каждый сотрудник на своем месте думает, как сделать это лучше. Каждый является участником бизнеса, а не «винтиком» в большой машине, это мотивирует увлеченно работать в одной команде и влиять на улучшение.

У нас живая компания, поэтому новичкам порой кажется, что творится некий хаос: непонятно, кто что делает. Но тем, кто гибок, умеет общаться и договариваться, легко встроиться. Коллеги начинают активно расти и развиваться, могут заинтересоваться другим направлением и поменять сферу деятельности. Например, директор по строительству Кирилл Щербаков увидел в Европе небольшие офисные магазины и придумал запустить у нас микромаркеты. В результате сейчас в сети около 400 микромаркетов, Кирилл стал предпринимателем внутри компании и владеет 20% этого бизнеса.

– Кому принадлежит компания?

– Порядка 67% принадлежат Андрею Кривенко, 20% – топ-менеджменту и 13% – фонду Baring Vostok.

– Вы сказали, что выстраиваете продуктовую матрицу под амбассадоров, – как вы получаете от них информацию?

– Обратная связь – главный драйвер развития «ВкусВилл». Наши амбассадоры генерируют около 6 млн обращений в месяц. Это рейтинги, отзывы, комментарии, оценки – уникальный массив информации. Каждое обращение имеет тэги – качество, магазин, цена на продукт, продавец и так далее, и для работы с проблемой CRM-система направляет его тому члену команды, который дал обещание по этому направлению (поставленные перед собой профессиональные цели сотрудники «Вкусвилл» называют обещаниями – прим. ред.).

Например, команда продакт-менеджеров получила много обращений по поводу высокой цены на изделие «улитка». Они проанализировали качество, предложение рынка и изменили продукт. Если рейтинг товара падает ниже 4 баллов, мы блокируем продажи, проводим дегустации, разбираемся. И так – по всем направлениям.

Бывает так, что некоторые продавцы сами оперативно отвечают клиенту в приложении сразу после обращения.

– Вы считаете своим приоритетом натуральность продукта, а что для вас натуральность?

– Натуральность – это чистый состав. Наши закупщики – профессиональные технологи, все продукты прорабатываются на натуральность состава, убираются красители и добавки. Если традиционным сетям выгоден максимальный срок годности, то наши закупщики, наоборот, обсуждают, какой минимальный срок лучше указать, чтобы живые бактерии еще действовали. Мы умеем эффективно работать с краткосрочными продуктами.

– Как развивается проект кафе «ВкусВилл»?

– Проект кафе – один из самых успешных сервисов сети. Мы долго думали о том, какие дополнительные сервисы можно сделать в магазинах, так родилось кафе – это маржинальная и привлекательная для клиентов история. Возможно, проект будет расти и самостоятельно, уже появилось кафе без магазина. Пока не тратим ресурсы на брендинг, внешний вид кафе и магазина не отличаются, но дальше будем разрабатывать что-то новое.

– Продолжите ли вы движение в регионы и планируете ли расти в городах присутствия?

– Выход в регионы – яркий пример, показывающий нашу культуру. У нас вообще не было региональной стратегии, верили только в Москву и никогда не собирались развиваться за ее пределами. Но, как сказал Андрей Кривенко, давайте посмотрим, про что еще мы говорили «никогда», может, там наши зоны роста.

Выход в регион – инициатива одного из членов команды управляющих, он начал отправлять машины в разные города и смотреть, за какое время они доезжают. После этого сказал, где считает нужным открываться, нашел объекты, все подсчитал – и мы начали пробовать. Так постепенно вышли в регионы.

Дальше, скорее всего, будем рассматривать южные города. Сейчас активно развиваем дачные подмосковные поселки, делаем туда доставку, потому что летом москвичи переезжают за город.

– Думаете ли вы запускать собственное производство?

– Пока не смотрим в эту сторону, наша сильная сторона – продукты и дистрибуция. Производство – отдельный бизнес, требующий больших ресурсов. Придется бросить на новое направление все силы. Когда у сети свое производство, она обязана поставлять в магазины только его продукцию, а сейчас мы не привязаны и можем выбирать любых поставщиков.

– «Вкусвилл» открывает при дарксторах дарккитчены, в которых готовится свежая горячая еда для доставки. Какова концепция развития готовой еды?

– Сначала мы сформировали команду – шеф-повара и технологов, всего шесть человек. Команда прошла целый кулинарный путь совершенствования. Первые наши блюда больше напоминали столовские, поэтому решили все менять – делать вкусно, как в ресторане, но доступно по цене и стабильного качества. Состав даже не обсуждается – ноль добавок. Готовая еда, в первую очередь супы, кулинария, являются главным трендом продаж. Если несколько лет назад казалось, что борщи и голубцы никому не нужны, то сейчас они показывают невероятный рост. Разрабатываем новинки, расширяем ассортимент, сотрудничаем с рестораторами.

– Некоторые аналитики и ритейлеры отмечают, что россияне в кризис стали потреблять меньше продуктов здорового питания, переходить на сладкое и жирное. Заметили ли вы этот тренд в своей сети?

– Нет, сладкое всегда любили и продолжают любить, особенно низкокалорийное, как наши десерты и муссы. В целом структура потребления не меняется, главный тренд – продолжает расти готовая еда.

Валерия Миронова, Retail.ru