Алексей Хованов, «Шоколадница»: «Мы давно не просто кофейня: продажи салатов и пасты в сети уже превысили продажи десертов»

Сеть «Шоколадница» ищет способы изменить представление о сети в сознании потребителей как исключительно о кофейне. Кроме того, компания делает ставку на канал B2B и развивает формат ToGo в обновленных «Кофе Хауз», которыми управляет последние десять лет. В планах – в ближайшее время открыть несколько десятков новых точек, в том числе и по франшизе. Эти и другие вопросы в рамках WorldFood Moscow 2024 обсудили с директором по маркетингу ГК «Шоколадница» Алексеем Ховановым.

Хотя географию присутствия мы продолжаем расширять – не так давно, например, открылась кофейня в Архангельске, для которой партнеры подобрали очень красивое место в старинном особняке. Однако в целом в последние пару лет мы сокращали количество точек, поскольку взяли курс на повышение эффективности существующего бизнеса. И те заведения, которые не приносили необходимого экономического эффекта, мы закрывали. Сейчас планируем эту тенденцию переломить и к концу этого года выйти на количество точек, которое будет больше, чем в прошлом году.

– Вы упомянули формат «Шоколадница экспресс», однако, помимо этого, вы также планировали запустить формат ToGo. Расскажите детальнее.

– Это касается нашего бренда «Кофе Хауз». Мы купили эту сеть в 2014 году и с тех пор постепенно переводили все кафе под свои вывески. Однако народная память об этом бренде настолько сильна, что вытеснить ее полностью нельзя. И мы решили, что не имеем права не использовать столь ценный актив. Обновили позиционирование, стилистику, логотип – бренд стал более современным и молодежным. Считаем, что в формате мини-кофейни ToGo он будет уместен и хорошо зайдет. Там будет очень простое меню – классические и авторские кофейные напитки, немного десертов и сэндвичей, возможно, несколько салатов. Лаконично, просто и эффективно.

Сейчас в этом формате у нас работают уже четыре собственные кофейни, планируем открыть еще столько же. И в планах к середине следующего года открыть порядка 40–50 точек по франшизе.

– Этот формат должен работать на молодое поколение, судя по всему. А как в целом сейчас выглядит портрет вашего посетителя?

– Нужно сказать, что портрет нашего посетителя очень неоднороден. Всех гостей «Шоколадницы» можно условно разделить на несколько сегментов, которые практически равноценны, но при этом очень сильно отличаются друг от друга. То есть к нам ходят подружки – посидеть, поболтать, выпить чашку кофе. К нам ходят «белые воротнички» на бизнес-ланч – офисные сотрудники, которые хотят быстро пообедать и вернуться на рабочее место. К нам ходят мамы с детьми, особенно в точки, расположенные в торговых центрах, – покормить ребенка, отдохнуть и расслабиться. К нам приходят молодые парочки на свидание, выбирая нас как бюджетное место для встречи. Все-таки мы не фастфуд, в зале обычно работает официант, к нам, что называется, не стыдно привести девушку.

Все эти сегменты наших посетителей объединяет потребность перекусить за небольшие деньги в спокойном и уютном месте. И «Шоколадница» полностью соответствует этому запросу.

– При этом вы тестировали планшеты для заказа, позволяющие обходиться без официантов. Насколько они пользуются популярностью у посетителей?

– Там, где они установлены, они довольно популярны. В некоторых точках доля заказов через планшеты достигает 70%. В основном это кафе с высоким трафиком в обеденное время, когда за короткий период нужно быстро обслужить большое количество людей. Держать много официантов ради двух часов высокоинтенсивной нагрузки – слишком дорого и неэффективно. В этот момент планшеты спасают. А во все остальное время нагрузка и использование гостями данных девайсов сокращаются, гости предпочитают общаться с сотрудником. И потому сейчас мы пытаемся решить, нужно ли масштабировать эту технологию на всю остальную сеть.

– В чем сомнения?

– Как раз в том, что при использовании планшетов контакт с гостем становится минимальным. А в нашей стратегии одна из основных задач – обеспечить для клиента тепло и уют. Он должен получить внимание от сотрудника, пообщаться с ним. Транслировать эту самую теплоту через планшет невозможно. Это слишком обезличенно. Так что, скорее всего, те точки, где нет большого потока гостей в обед, мы пока оставим без планшетов.

– Вы также сказали, что вас выбирают как бюджетное место для перекуса или отдыха. Однако сейчас стоимость ингредиентов растет. Как вы работаете с ценообразованием, чтобы максимально нивелировать этот момент для ваших гостей?

– Общаемся с поставщиками, ищем альтернативу. Если какой-то продукт дорожает слишком сильно и сделать с этим ничего нельзя, корректируем цену в меню, но это крайняя мера, которой мы стараемся избегать. Чаще удается обойтись заменой поставщика либо заменой продукта без ущерба качеству.

Например, все знают, что сейчас очень сильно выросла стоимость бразильского кофе – более чем на 40% по сравнению с прошлым годом. Однако в других странах такой засухи, как в Бразилии, не случилось, потому и цены там увеличились не столь заметно. Поскольку у нас довольно гибкая закупочная политика и мы не привязаны к постоянному поставщику, то сейчас стараемся планировать закупки так, чтобы минимизировать негативный эффект от роста цен. Переключаемся на другую страну или другого поставщика. Планируем более долгосрочный контракт, чтобы получить дополнительную скидку. И, кстати, в плане того же кофе мы себя чувствуем относительно стабильно. Гораздо больше нас беспокоит рост стоимости, например, логистических услуг. Кроме того, персонал, который у нас работает, обходится нам все дороже.

– Что делаете сейчас, в условиях дефицита кадров, чтобы удерживать сотрудников и привлекать новые кадры?

– Если говорить о персонале, который работает непосредственно в наших точках, то это в основном трудовые мигранты и молодежь, которая ищет временную или постоянную подработку. Как все знают, число трудовых мигрантов из соседних стран сейчас довольно сильно сокращается. Мы стараемся компенсировать эту потерю персонала мигрантами из других регионов, например, из Индии или стран Африки. При этом мы поддерживаем таких сотрудников в плане вхождения в новую культурную среду, подсказываем, как оформить патент на работу.

Что касается персонала из числа молодежи, то их стимулируют и мотивируют несколько иные вещи. Например, им важно видеть прозрачный карьерный трек. Понимать, что нужно делать, чтобы вырасти в должности. Но вообще, если сотрудник вовлечен, хорошо работает и переживает за то, что происходит вокруг, если он неравнодушен к гостям – то такой человек довольно быстро может вырасти из официанта до бариста, затем до менеджера кофейни, а потом стать директором кофейни.

И вот эти прозрачные перспективы молодежь очень ценит. Кроме того, мы используем определенные нематериальные инструменты для мотивации. Например, у нас есть внутренний телеграм-канал, где мы публично благодарим наших сотрудников и поздравляем с достижениями. Нужно, чтобы они видели это признание и ощущали собственную важность.

– Вернемся к гостям. Есть ли у вас программа лояльности и как она устроена?

– У нас очень простая и, на наш взгляд, очень щедрая программа лояльности: с каждого заказа клиент получает 10% бонуса, без всяких «но» и «если». Нет статуса клиента, «золотой карты» и так далее. Накопленными бонусами можно оплачивать до 50% счета. Думаем, что это самые простые и лучшие условия, которые могут быть.

И, вероятно, поэтому у нас довольно высокая доля гостей, которые постоянно пользуются программой лояльности. Это примерно 25% от общего количества, что занимает до 35% нашего оборота.

– Помимо розничных клиентов вы также работаете с сегментом B2B. Какую долю в продажах занимает этот канал?

– Доля B2B в нашем обороте растет очень быстро. Если взять все три направления – производство готовой еды, полуфабрикатов и производство замороженной пиццы, то на сегодня это составляет порядка 12%. Возможно, до конца года данный показатель достигнет 15%. На следующий год амбиции еще выше – до 20% и более. Это направление мы считаем очень важным, поскольку оно дифференцирует бизнес и помогает снизить риски.

– Каковы ближайшие планы как вашей команды по маркетингу, так и в целом всей сети?

– С точки зрения маркетинга нам нужно составить план работы с той аудиторией, которая пока не является нашими клиентами, подумать над тем, как нас воспринимают. Мы знаем, что на рынке есть очень много людей, которые думают, что «Шоколадница» – это по-прежнему просто кофейня, где можно выпить кофе и съесть десерт. Но на самом деле это не так. У нас уже давно есть обширное, полноценное меню, а продажи салатов и пасты обогнали десерты. Другими словами – у нас есть что поесть, и мы теперь думаем, как рассказывать об этом потенциальной аудитории.

Это непростая задача: бренд настолько силен и неотделим от части «кофейного» рынка, что изменить это восприятие очень сложно. Мы даже размышляем о том, чтобы трансформировать наше меню в части точек. Возможно, где-то стоит предложить новинки, где-то – увеличить скорость обслуживания. Будем экспериментировать. А в целом в планах компании – дальнейший рост, наращивание эффективности в плане открытия новых точек, управления старыми точками и борьба за место под солнцем на этом сложном рынке.

Посмотрите видеоинтервью с Алексеем Ховановым

Людмила Клыженко, Retail.ru