Алексей Хохлов, «O’Kей»: «Сотрудники операционной службы должны проводить в магазинах 80% рабочего времени»

– Сейчас много говорится о будущем формата «гипермаркет». Как вы думаете, что нужно делать с точки зрения операций для того, чтобы гипермаркеты продолжали жить и развиваться?

– Гипермаркеты переживают сложные времена, потому что бурно растет онлайн, открывается все больше дискаунтеров и магазинов у дома. Но этот формат невозможно заменить, потому что гипермаркет закрывает потребность в комплексной покупке, сопряженной с эмоциональной составляющей и уникальным клиентским опытом. Чтобы успешно развивать гипермаркет, надо усиливать ассортиментное предложение и создавать новые коммуникации с покупателями, проводить дегустации, розыгрыши, коллаборации с партнерами. Считаю, что будущее гипермаркетов определяют сервис и интересное предложение для покупателя. Поэтому наша задача – предоставить широкий выбор товаров с акцентом на эксклюзивные позиции и собственные торговые марки, а также обеспечить приятные эмоции.

– Гипермаркет «О’Кей» изменился внешне, какие изменения произошли во внутренних операционных процессах?

– Постоянно проводится кропотливая работа с сервисом полки: обеспечены качественная красивая и понятная покупателю выкладка, высокая доступность товара. За 2024 год проделана большая работа с ассортиментом. Сделали рефреш актуальных потребностей покупателей, выяснили, какими позициями можно усилить полку, в какие ценовые корзины, в какие категории добавить эксклюзивные предложения. Повысили уровень сервиса для покупателя – сейчас средняя оценка офлайн-потребителей «О’Кей» – 4,9. При этом за 2024 год мы подняли уровень оценки «тайным покупателем» с 88 до 92 и последние три месяца удерживаем этот показатель.

– Вы сказали об усилении ассортиментного предложения, какую роль операционная служба играет в формировании ассортимента, и отличается ли ассортимент магазина в зависимости от региона?

– Базовый ассортимент присутствует во всех магазинах, потому что, если он будет везде абсолютно разным, этим невозможно будет управлять. Обязательно есть локальные предложения, усиливающие нашу сервисную составляющую. Например, в Башкирии увеличена доля халяльной продукции, выделен местный ассортимент, к которому очень высока лояльность покупателя. Или интересный факт из Иркутска: есть мягкая игрушка «нерпа», пользующаяся там высоким спросом. Буквально, сколько бы мы этих нерп не поставили, столько их и купят. Также там очень любят шоколад «Аленка», его выбирают гости из Китая. Поэтому в иркутских магазинах этот шоколад стоит гораздо более широким фейсом, чем в магазинах других городов. В Санкт-Петербурге в ассортименте есть популярные местные конфеты. Кроме того, там проводится фестиваль корюшки. 

Фото: «O’Kей»

В сети есть магазины с разными ценовыми корзинами. Например, в центре Санкт-Петербурга сформировалась премиальная ценовая корзина, и там надо иметь расширенный ассортимент дорого алкоголя, премиальных деликатесов. Магазин в спальном районе должен в первую очередь обеспечивать ежедневные базовые потребности, и это отражается на структуре ассортимента и на ценовом диапазоне товаров. Операционная служба играет важную роль в донесении информации о местных предпочтениях до коммерческой службы.

– Повышая уровень сервиса, вы увеличиваете свои затраты. Что позволяет балансировать между растущими расходами и необходимостью расширения услуг?

– Развивать сервис сложно, особенно в ситуации дефицита персонала и роста оплаты труда. Поддержание и развитие услуги всегда требует квалификации исполнителей. Поэтому важно, чтобы линейные сотрудники были опытными и им помогали эффективные инструменты. И здесь надо делать ставку на лояльных и вовлеченных сотрудников, умеющих транслировать покупателю ценность бренда «О’Кей». Одним из инструментов удержания сотрудников является наставничество и оптимизация процессов.

– Каков уровень автоматизации в сети? Какие процессы на сегодняшний день автоматизированы?

– Автоматизировано расширение автозаказа на дополнительные группы товаров, что позволило нам снизить out-of-stock и повысить сервис полки. В ближайшее время начнем тестировать электронное зрение. Это инструмент, позволяющий своевременно понимать, какого товара не хватает на полке, подсказывать покупателю, что есть в магазине, давать продавцу задачу по  выкладке в правильное место и в нужном объеме.

В текущем году планируем увеличить количество касс самообслуживания в наших магазинах.   

Еще один важный проект – внедрение доверительной приемки, сейчас проводится тестирование. Дополнительные ИТ-решения обеспечат существенное повышение скорости приемки и уменьшение затрат на логистический персонал магазина.

Идет модернизация кафе в магазинах, как в части ассортимента, так и в части визуальной представленности.

Фото: «O’Kей»

– В чем вы видите основные точки роста сети «О’Кей»?

– Первая точка роста — расширение услуг в гипермаркетах. У нас достаточно большие площади, на которых можно позволить себе много экспериментов. Например, коллаборации с непродуктовыми ритейлерами, готовыми встать со своим предложением внутри гипермаркета «О’Кей» и тем самым усилить наше торговое пространство.

Вторая точка роста – цифровизация, автоматизация рабочих мест по всей операционной вертикали. Руководители операционного блока должны проводить меньше времени в кабинетах, на совещаниях, встречах, за анализом и отчетами и сосредоточиться на работе в реальных магазинах – на общении с покупателями, оптимизации текущих процессов. Для этого нужно освободить время и руки наших директоров, а значит, нужна более глубокая автоматизация.   

– Какие технологии были внедрены в «О’Кей» за последнее время и какие результаты дали эти проекты?

– Как я уже упоминал, расширен автозаказ, который мы сейчас экстраполируем на категории «нон-фуд» и «фреш», в планах фрукты и овощи. Целевая задача – 100% товара в автозаказе. Автоматизация заказа снижает out-of-stock в два и более раза, исключая человеческий фактор.

Следующая технология — автоматический контроль сроков годности. Внедрили инструмент, позволяющий видеть весь массив товаров в режиме онлайн. Это снижает нагрузку на персонал, потому что раньше полку проверяли вручную, вели журналы, куда записывали все сроки годности, и тратили на это очень много ресурсов. Сейчас система выдает сигнал, что на конкретной полке есть товар с подходящим сроком годности и надо его проверить. 

– С какими рисками сталкивается сеть сейчас, и как вы их минимизируете?

– Основной операционный риск – дефицит кадров. Первое, что мы можем сделать в рамках компании, – это удерживать опытных сотрудников, потому что производительность опытного сотрудника на 50-60% выше, чем нового. Второе – развивать  наставничество. Проблема гипермаркетов, имеющих большой штат сотрудников, – текучесть, причем, текучесть новичков. Это маркерный показатель, потому что, если сотрудник устроился к нам на работу, он уже лоялен, и наша задача – сделать так, чтобы ему понравилось, создать условия, в которых новичок сможет превратиться в опытного сотрудника.

Фото: «O’Kей»

Следующий риск – рост цен, наблюдающийся не только в торговой рознице, но и во всех отраслях. Здесь важно сбалансированное ценовое предложение, закрывающее все потребности покупателей.

– Какие ключевые покупательские тренды вы отмечаете, как эти тренды отразились на ассортименте «О’Кей»?

– Безусловный тренд – готовая еда, которая занимает все большее место на полке и в чеке. В наших магазинах готовая еда начиналась с торца, потом расширилась до выкладки на прилавке, теперь готовимся добавить фастфуд в прикассовую зону.

Второй тренд – перекусы в торговом зале, наличие кафе, кофепоинтов, свежей выпечки. Это то, над чем мы сейчас работаем. Понаблюдав за покупателями, установили на тележках держатели для стаканчиков, и экономический эффект от этого внедрения был заметным.

Третий тренд – спрос на азиатскую кухню. Следуя трендам, провели фестиваль Азии в наших магазинах. Получили положительные результаты как в части конверсии, так и в повышении лояльности. В планах дальнейшее развитие данной практики.  

– На каких трех операционных задачах сеть «О’Кей» фокусируется в 2025 году?

– Удержание и улучшение показателей клиентского сервиса, снижение операционных затрат, повышение показателей сервиса полки.

– На ваш взгляд, возможно ли еще внедрение прорывных технологий, которые кардинально изменят ритейл?

– Для каждой технологии есть свое время. 10 лет назад ритейлеры начали внедрять электронные ценники, и эта технология долго не приживалась, потому что обходилась дорого и не было точного понимания, как с ней работать. Зато сейчас электронные ценники — один из самых быстрорастущих трендов в сегменте оборудования.

Будут внедряться персональные предложения для покупателя прямо в торговом зале. Продолжится имплементация цифровой полки. Активно тестируется технология «магазин без кассира», и возможно, в скором времени начнут работать магазины без продавцов.

Прорыв возможен, для этого нужно внимательно наблюдать за поведением покупателя в торговом зале: клиентский путь, взаимодействие с товаром, реакция на раздражающие факторы…. Технологическое будущее будет определять покупатель. А мы сделаем все, чтобы ему было комфортно у нас.

Фото: «O’Kей»

Retail.ru