Александр Косьяненко, генеральный директор ТД «Перекресток»: «Главный конкурент в перспективе — западные сети»

© Профиль / Мониторинг СМИ, 28.03.2005

В этом и следующем году на рынке розничной торговли может состояться несколько крупных сделок. Как говорит генеральный директор Торгового дома «Перекресток» Александр Косьяненко, владельцы многих торговых сетей не будут препятствовать продаже бизнеса, поскольку немало участников рынка балансируют на грани выживания.

— Александр Николаевич, складывается ощущение, будто приход западных торговых гигантов является главной головной болью российских ритейлеров. Причем есть мнение, что каждый новый проект будет лучше, чем у «аксакалов» экспансии — Metro и Auchan. Вы согласны?

— Александр Косьяненко: Безусловно, главный конкурент для нас в перспективе — это западные сети. Они могут позволить себе работать с меньшей эффективностью, чем российские компании, в силу, например, стоимости капитала. Я уже не говорю о том, что сложно состязаться с их опытом — в России торговля стала приобретать цивилизованные формы всего какихто 10 лет назад. К тому же новые глобальные игроки на российском рынке тщательно изучают опыт предшественников. Не удивлюсь, если каждая новая сеть будет работать эффективнее предыдущих.

— Между тем о потенциальном приходе в Россию сети Wal-Mart писалось и объявлялось не раз, а воз и ныне там. Долго ли ждать новых международных ритейлеров?

— Думаю, это вопрос ближайших двух-трех лет. Но среди компаний-экспатов, скорее всего, не будет Wal-Mart, по крайней мере в этом году.

— Почему же?

— Главный конкурент для инвестиций Wal-Mart в российскую экономику — Китай. Об этом говорят практически все эмиссары западных компаний, с которыми мы встречаемся в России. Wal-Mart сейчас прилагает колоссальные усилия, чтобы закрепиться в Китае — рынок там просто гигантский и весьма перспективный. Но нашей страной они тоже интересуются.

— Пока многие иностранцы ограничиваются лишь «интересом», может, стоит сосредоточиться на борьбе с другими, российскими сетями? Не обидно ли вам, как человеку, стоявшему у истоков отечественного ритейла, что сеть «Пятерочка» обогнала «Перекресток» по ключевым показателям?

— Нет, не обидно. Во-первых, мне сложно судить, так как я не имею доступа к реальным показателям «Пятерочки». Во-вторых, посещая ее магазины, наши эксперты попросту не чувствуют формата этой сети. Между прочим, как это сейчас ни странно, «Перекресток» был первой сетью, которая открыла в Москве дискаунтер.

Это произошло еще до известного всем августовского кризиса 1998 года. Мы всерьез думали над стратегией, связанной с развитием жесткого дискаунтера. Но после долгих дискуссий отказались.

— Не хотелось портить имя «Перекрестка», считавшегося тогда довольно пафосной сетью?

— Мы вовсе не пафосная, как вы говорите, сеть. Наша сеть развивается в рамках мировой тенденции — хорошие магазины, как правило, снижают цены, обращаясь к массовому потребителю. Представляется, что это тренд современной торговли. Возьмем компьютеры или мобильную связь.

Недавно эта техника служила избранным и богатым, а теперь доступна многим. Жизнь подсказывает, что двигаться таким образом, сверху вниз, технологичнее, правильнее, чем поступать наоборот — начинать бизнес с базара, постепенно превращая торговые точки в приличные магазины с достойным выбором продукции.

— «Перекресток» позиционирует себя как национальная сеть супермаркетов. Раз так, то кому, как не вам, судить о том, чем различается средний класс в Москве и провинции…

— Средний класс в нашем понимании — это большинство населения Москвы, ближайшего Подмосковья и некоторых удачливых промышленных центров. Это семьи с доходом от $150 на человека и выше. Что касается разницы в уровне жизни в столице и регионах, то она, конечно, колоссальная. Будто сравниваем разные страны. Скажем, средняя покупка (чек) в нашей сети в Москве составляет 335 рублей, а в Липецке — всего 190 рублей.

— «Перекресток» присутствует в 13 регионах. Как именно вы растете — предпочитаете строить магазины своими силами или покупать готовые сети?

— Мы всегда демонстрировали гибкую политику — и покупали, и строили, и арендовали магазины. Все зависит от конкретной ситуации. Например, жизнь в столице в большей степени сейчас нацеливает на поглощения. То есть в Москве почти не осталось отдельных, самостоятельных магазинов, которые могли бы заинтересовать своим выгодным расположением. В регионах найти «суверенные» магазины проще. Что касается сетей, то в подавляющем большинстве это, собственно говоря, квазисети. То есть простое объединение недвижимости в руках одного или нескольких хозяев, в котором нет общих бизнес-процессов.

— Вы говорили, что многие участники рынка балансируют на грани выживания и одна из основных причин — рост операционных затрат. Это порой порождает у собственников желание избавиться от бизнеса?

— Отчасти это так. Малейшие изменения конъюнктуры могут обернуться убытками для розничных компаний.

И сейчас вскрылась любопытная вещь: экономика растет, увеличиваются доходы граждан, люди по-прежнему покупают продукты. Но при этом многие торговые компании находятся на грани банкротства. Одна из причин, действительно, резкий рост операционных затрат, в том числе и необоснованно высокие ставки аренды. Мы проанализировали несколько компаний с точки зрения возможности приобретения и поняли, что этот и следующий год будут для многих из них моментом истины.

— Проще говоря, смогут ли они оставаться самостоятельными участниками рынка?

— Да.

— Недавно разразился скандал после объявления о том, что «Пятерочка» якобы покупает сеть «Копейка». А «Перекресток» не планирует заключать сделки такого масштаба?

— Мы ничего подобного не отвергаем, и консультации с крупными игроками идут постоянно. Например, что далеко ходить, с «Седьмым континентом» мы ведем и будем вести переговоры о возможном объединении. Впервые это стало обсуждаться пять лет назад, но пока решение не принято. Хотя можете представить себе, насколько велик был бы резонанс для рынка розничной торговли! Появился бы высокоэффективный и трудно досягаемый лидер.

— А менее похожая на вашу сеть «Копейка» — интересный объект для поглощения?

— Отвечу так. С подавляющим большинством сетей мы готовы вести переговоры. Исключение составляют те, с кем мы совсем не похожи. И сеть «Копейка» к последним не относится.

— Насколько известно, страны СНГ вам также интересны. В частности, сообщалось, что вы присматриваетесь к украинской сети «Фуршет». Есть какие-либо результаты?

— Нет. Но мы вели переговоры со всеми более-менее заметными компаниями этой страны. И я думаю, есть большая вероятность, что на украинский рынок «Перекресток» выйдет уже в этом году.

— Стратегические решения — скажем, как в случае с недавним размещением облигаций на ММВБ на сумму 1,5 млрд. рублей — принимает единственный акционер «Перекрестка», компания, располагающая 100% голосующих акций и входящая в консорциум «Альфа-Групп». Акционеры по-прежнему не намерены делиться властью?

— В структурах «Альфа-Групп» понятие «власть» — не главная категория. Куда важнее эффективность бизнеса. Так, акционеры приняли решение отложить IPO, при том что с точки зрения транспарентности компании и принципов корпоративного управления мы в большей степени готовы к публичному размещению акций по сравнению с конкурентами.

— И почему все-таки сеть не привлекает стратегического инвестора или не проводит IPO, как это сделал «Седьмой континент»?

— Недавно читал прессу — все-таки великие люди журналисты! — и открыл для себя, что «Перекресток» не отважился на IPO, поскольку якобы компания закрытая и непрозрачная. Ну это же надо! На мой взгляд, сложно найти более прозрачного российского ритейлера, чем «Перекресток». PricewaterhouseCoopers проводит у нас аудит аж с 1996 года, с первых лет в совете директоров компании появились независимые директора. И в этом мы тоже были пионерами среди ритейлеров. Долгое время председателем совета был Джон Хардман, бывший глава совета директоров третьей по величине сети Великобритании — ASDA (впоследствии ее купил WalMart. — «Профиль»).

Теперь насчет IPO и размывания капитала. Возможность этого определяется исключительно интересами бизнеса, к примеру так происходит, когда компании позарез нужны деньги. Теперь взгляните на нашу кредитную историю. Началась она с кредита ЕБРР, который мы получили в 1996 году, когда практически весь ритейл работал вчерную. В начале прошлого года мы получили синдицированный кредит в объеме $75 млн., организаторами выступили HSBC Bank и Raiffeisen Zentralbank Oesterreich. И сейчас не только российские банки стоят в очереди, чтобы дать нам кредит. Причем заемные средства мы получаем по предельно низким для ритейла ставкам — 6—7% годовых. Это намного выгоднее стоимости акционерного капитала.

И строго говоря, в нашей ситуации привлекать средства, размывая акционерный капитал, просто не требуется.

— То есть IPO «Перекрестка» не произойдет в принципе?

— Нет, почему же! В перспективе мы на это нацелены. Но компания должна достичь определенной стоимости.

— О параметрах не расскажете?

— Решение, разумеется, за акционерами. Но мне представляется, что объем продаж компании должен составлять не менее $1,5 млрд. Я имею в виду прямые продажи без учета продаж франчайза и других фокусов, которые могут исказить реальную картину. В 2005 году мы планируем преодолеть планку в $1 млрд. и, как показывает первый квартал, пока движемся с опережением.

— Моя знакомая недавно жаловалась, что живет между двумя станциями метро, рядом с которыми открыты «Перекресток» и «Патэрсон». Последнюю сеть многие называют слепком с «Перекрестка», и моя подруга это подтверждает — порой не знает, куда ей лучше пойти..

— Очень горько слышать такие слова, откровенно скажу. Но в ближайшем будущем — к середине 2006 года — эта путаница закончится. Внедрение наших стратегических решений даст потребителю ясные аргументы для однозначного выбора в нашу пользу.

— Хорошо, но что мешает тому же «Патэрсону» скопировать ваши решения?

— Все решения приводят к одному — прилавок должен быть лучше, чем у конкурентов. А можно ли скопировать? Теоретически — да. Но… на практике подчас невыполнимо. Приведу пример. Оказавшись однажды в одном из супермаркетов Бостона, я не мог глаз оторвать от прилавка — там предлагалось девять куриных тушек разного цвета. Такое можно сфотографировать. Но повторить — нельзя. За кажущейся простотой — а потребитель видит лишь конечный результат — кроется отлаженная система из тысяч взаимосвязанных деталей. Одну и ту же курицу можно по-разному кормить, по-разному хранить, везти, в разных аппаратах жарить, особым образом приправлять и так далее. Это годами выстраиваемая непростая технология. Она включает в себя и традиции народной культуры, и исполнительскую дисциплину, стандарты производства. А поставь таких «бостонских» супермаркетов штук пять — и вся Москва к ним выстроится в очередь.

— Еще одна немаловажная деталь — качество обслуживания. Скажем, грубость кассира может отпугнуть клиента. Как вы боретесь с хамством?

— Мы прилагаем титанические усилия, но борьба идет с переменным успехом. Дело в том, что повышать сервис, и в том числе бороться с хамством, нам мешает много серьезных факторов. Кстати, один из немаловажных — отсутствие безработицы в сфере ритейла. Безработица — необходимый фактор повышения качества жизни, как бы кощунственно для кого-то это ни прозвучало. Сейчас в столице безработицы на рынке розничной торговли нет, сотрудник любой позиции всегда может уволиться, его подхватит другая компания, возможно, предложив еще и большие деньги. Мы используем ряд мотивационных схем, однако для ритейла сегодняшняя ситуация с кадрами — это системная проблема.

— На Западе ее как-то решают?

— В том-то все и дело, что нельзя нас с ними сравнивать. Когда я изучал бизнес-процессы во Франции, я полюбопытствовал у местных топ-менеджеров: «Чем вы заинтересовываете рядовой персонал, чтобы люди хорошо работали?» — «А ничем. Деньги платим». — «А если работать не будут?» Мой собеседник вывел меня из магазина и указал пальцем на нищего. Стало как-то немного не по себе. Франция. Париж. Не «лубочный», с Триумфальной аркой и Лувром, а обычный — где живет большинство парижан. И перед магазином сидит молодой парень со шляпой в руках и просит милостыню. В Европе все держатся за свое место работы. У сотрудников зачастую даже времени на обед нет. И в два раза быстрее передвигаются, чем россияне. Что характерно.

— А если вы станете свидетелем грубой сцены между кассиром и клиентом — уволите?

— Нет. Я переадресую свои претензии директору магазина.

— Вы не жесткий руководитель?

— Нет, не считаю себя таким. Бывают гораздо жестче.

— Даже несмотря на ваши увлечения восточными единоборствами?

— Это в прошлом.

— Ваш коллега и председатель совета директоров компании Лев Хасис создает сеть продуктовых бутиков Fauchon. А у вас нет желания создать бизнес «для души»?

— У нас совершенно разные функции. Если бы у меня как у генерального директора появился бы проект в ритейле, акционеры посмотрели бы на это с непониманием. Моя должность, в отличие от председателя совета директоров, подразумевает, что все усилия в области розничной торговли я должен направлять исключительно на процветание «Перекрестка».

— Вы уже десять лет возглавляете одну из крупнейших сетей. Если бы написали мемуары, чего в книге было бы больше — усталости от российской непредсказуемости или уверенности, что самое трудное для бизнеса в России пройдено?

— Мемуары я бы писать не стал. А если говорить о непредсказуемости… Недавно был очень удивлен, когда прочитал, что торговые сети могут обязать приобретать кассовые аппараты, снабженные специальными шифрующими устройствами. Причем производить их будет предприятие, подведомственное ФСБ. Ну кто мог предугадать такое? Российский бизнес как был непредсказуемым, так непредсказуемым и останется. Может, это и неплохо — мы ведь живем в нашей, а не в другой стране.