Александр Федосов, Metro Cash&Carry: «Доля e-commerce в Москве уже достигает 30%»

После нескольких лет падения продажи Metro Cash&Carry в России в 2020 году выросли на 4%, и значительную роль в этом сыграли онлайн-продажи. У ритейлера они увеличились втрое и достигли 10% оборота. Говорят, в столичных магазинах чуть ли не половина людей в зале – это сборщики заказов. Как компания адаптировала свои гипермаркеты, персонал и инфраструктуру к взрывному росту e-commerce? Какие перспективы видит у этого канала? Стоит ли пускать промо в онлайн? На эти и другие вопросы в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответил директор по маркетингу сети Metro Cash&Carry Александр Федосов.

– Как давно вы развиваете онлайн-канал и как много у вас партнеров?

– Мы начали работать с мелкими компаниями в регионах три – четыре года назад. Два года назад таких компаний было около 40, сейчас осталось порядка 20. Наш стратегический партнер – компания «СберМаркет», на которую приходится большая часть нашего оборота. В 2019 году мы начали развивать доставку в Москве и Екатеринбурге. К началу пандемии в марте 2020 года доставка охватывала уже около двух десятков городов. На тот момент мы уже понимали, что это динамичный бизнес, который будет развиваться и дальше, и начали готовить большие операционные зоны, техническую интеграцию и выделенный сток. Мы закладывали большой рост и думали о перспективе на несколько лет вперед. Это нам очень сильно помогло.

– Если говорить о портрете покупателя сети, то какой он и как меняется?

– Мы сидим на трех стульях: конечные клиенты, HoReCa и трейдеры. Если говорить о конечных клиентах, то важный целевой сегмент – так называемые премиальные потребители. Это те люди, которые стали нашими клиентами десять – двадцать лет назад и выбрали METRO Cash&Carry как один из форматов современной торговли. Это сотрудники офисов, высокооплачиваемые работники. Они остались из-за высоких стандартов качества и уникального ассортимента, особенно в категориях алкоголя и ультрафреш. Это меньше половины наших продаж, но это большой сегмент и большой средний чек. Даже в марте прошлого года, когда началась пандемия, к нам приезжали покупатели на автомобилях Rolls-Royce и набивали полные багажники. Конечно, у нас есть клиенты из категории расходов «средний» и «средний минус», но это фактически обычные клиенты гипермаркетов. Они дают нам масштаб, но они менее лояльны и могут переключаться между форматами и сетями.

– А портрет «удаленного» покупателя и его корзина сильно отличаются от того, что можно наблюдать в физических магазинах?

– Значительную долю «удаленных» клиентов составляют покупатели как раз премиум-категории, которые во время изоляции прочувствовали удобство сервиса. Большая часть из них – женщины. Кроме того, удаленная аудитория смещена в города-миллионники: львиную долю продаж дают Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Самара. Что касается ассортимента, то в виртуальной корзине высокая доля заморозки, овощей-фруктов, товаров ультрафреш. Это те категории, которые в Metro Cash&Carry были сильными изначально. Все понимают, что если HoReCa закупает наши продукты, то, значит, это действительно крутые стандарты качества. Клиенты идут к нам, чтобы почувствовать себя шефами дома на кухне. И летом, во время изоляции, мы получили большой приток новых покупателей в эти категории, поскольку спрос с рынков и прочих мест продаж премиальных продуктов переместился к нам. Очень жаль, что сейчас недоступна дистанционная продажа алкоголя, иначе мы бы «выстрелили» по показателям еще больше.

– Покупатели в онлайне – это те, кто раньше посещал магазины физически или среди них есть и новые клиенты?

– Не могу назвать точные цифры, но доля новых покупателей более 70%. Очевидно, что большой формат подходит для определенной аудитории. К нам многие ездят по привычке, им нравится гулять по магазину, «трогать» товар. Но подсадить на такой формат молодых людей до 25 лет – это сложная маркетинговая задача. Для них проще заказывать онлайн с разумным сроком доставки. И эту аудиторию мы как раз добираем онлайн.

– Отличается ли средний чек в онлайне от чека в физических магазинах?

– Здесь есть несколько фактов. Средний чек в онлайне ниже, чем в офлайне. Здесь играет роль алкоголь, поскольку в METRO Cash&Carry в этой категории традиционно много качественного импортного товара, который составляет большую долю в чеке. Но в онлайне выше частота покупок, поскольку аудитория там более молодая, для них это удобно и быстро. Но интересно, что у омниканальных клиентов и частота покупок, и средний чек – гораздо выше. В среднем онлайн-чек сейчас около 3 тысяч рублей. В физических магазинах – на десятки процентов больше. В Москве есть магазины, где средний чек доходит до 6 тысяч рублей.

– У вас доступна только доставка или есть опция самовывоза?

– Самовывоз есть почти везде. Но пока, скажем так, рынок в России еще тестирует этот сервис. Вероятно, через несколько лет он станет более популярным. В нескольких магазинах мы сделали перестройку, выделили отдельные комнаты, где клиент может подождать, пока вынесут заказ. В большинстве магазинов эти зоны в небольшом формате интегрировали в текущие процессы магазинов. То есть полноценной перестройки, как в Европе или США, мы не делали. Наш рынок к такому пока не готов.

– А собственный интернет-магазин вы планируете сделать?

– У нас уже есть большие собственные интернет-магазины, которые нацелены на B2B-аудиторию. Там десятки тысяч активных клиентов, годовой оборот превышает 15 млрд рублей. Если сложить их с теми 14 млрд, которые у нас есть в e-grocery на конечного потребителя, то общий оборот доставки составит около 30 млрд рублей. Это один из крупнейших показателей, которые есть на рынке. Наверное, пока мы будем придерживаться этого варианта: собственные операции в B2B и партнерская работа в B2C. Но не исключаю, что попробуем использовать и какие-то гибридные модели.

– При внедрении новых форматов менеджерам зачастую приходится сталкиваться с тем, что не все сотрудники эти нововведения поддерживают. У вас были недовольные тем, что онлайн-канал оттянет обороты у физических магазинов и повлияет на выполнение планов продаж?

– Конечно, были. Но в целом у нас очень крутая команда, нацеленная на результат. Помог аргумент: если мы не сделаем это, то сделает кто-то другой, и оборот уйдет на сторону. Отчасти мы боялись каннибализации, но после анализа данных поняли, что она не очень большая. Это тоже стало дополнительным аргументом. Кроме того, очень важно найти партнеров и коллег, которые будут помогать двигать этот бизнес. У нас глубокая интеграция с партнерами по доставке. В некоторых московских магазинах мы выделяем зоны по 400 квадратных метров: отдельные помещения, отдельные холодильники, отдельные кассы. Мы внедрили технологию Scan&Go, где транзакция происходит при сканировании qr-кода. То, что раньше занимало 10 минут, сейчас занимает 30–40 секунд. Теперь это один из важных стратегических проектов, который поддерживают все больше и больше наших сотрудников.

– Если продолжить тему: пришлось ли перекроить планирование наполнения магазина, чтобы справиться с потоком доставки?

– Нам повезло, потому что вся сборка товара идет с полок, где есть дополнительные зоны хранения. Их можно быстро пополнять, и этот процесс в наших магазинах очень круто отстроен. Мы определяем топ продаж и планируем дополнительный сток, чтобы полка никогда не была пустой. Плюс нам помогают некоторые наши партнеры. Они высылают фотоотчеты, которые мы загружаем в нашу систему. И если она видит, что полки пустые, то адаптирует повышающий коэффициент и ставит на пополнение. Кроме того, по ряду товаров у нас есть отдельный выделенный сток. Туда входят категории, которые по тем или иным причинам популярны только в e-commerce, или те, которые могут сильно «выстрелить» в ближайшее время. «СберМаркет» имеет доступ к такому стоку и может просто и эффективно формировать и исполнять эти заказы. Мы проделали достаточно много изменений в операционных системах, в IT и логистике, чтобы все это работало как единый механизм.

– А если представить абсурдную ситуацию: у полки клиент и сборщик, и им обоим нужна последняя банка растительного масла. Кто в таком случае в приоритете?

– Для нас любой клиент в центре нашего внимания. Я бы ответил, что мы бы сделали так, чтобы в следующую секунду там появилась палета этого товара. Но если без шуток: придите в любой рабочий день в наши магазины, и вы увидите, что желто-зеленых человечков там уже больше, чем обычных клиентов. Это новая реальность. Доля e-commerce в Москве уже достигает 30%. Можно лишь представить, какой будет эта цифра через год-два. И для нас это тоже челлендж: мы думаем, как упростить, облегчить и сделать эффективными наши процессы. Нужны радикальные изменения: расширять какие-то зоны магазина, отказываться от каких-то категорий товаров, менять формат сборки и подъезд к зданию. Думаю, что эти изменения произойдут не только у нас, но и во всех больших форматах.

– Получается, что в будущем ваши магазины могут выглядеть, скажем, как гибрид даркстора и обычного магазина?

– Все к этому идет, тут сложно забегать вперед и сказать четко, что будет. Но у нас уже есть выделенные зоны для клиентов HoReCa, где хранится сток для ресторанно-гостиничного бизнеса. Есть зоны для сборки и хранения товаров для e-commerce. Если сюда добавить какие-то варианты, когда приходит сток извне, к нему добавляется сток food, все формируется как кросс-док в один заказ и отправляется к клиенту – это еще один новый сценарий развития. Подобные изменения неизбежны, и в ближайшие годы они произойдут.

– Как вы искали и проверяли партнеров при запуске доставки в регионах? Многие компании жаловались на нехватку персонала для сборки заказов и специалистов, которые могли бы курировать это направление. Как эта задача решалась у вас?

– Нам повезло со «СберМаркетом», поскольку к началу пандемии мы за два месяца масштабировались в 60 городов. Это было возможно только за счет нашей командной работы. И сейчас, если отмотать на год назад, трудно представить другого партнера, который мог бы это сделать. Проблемы были в больших городах, где было труднее найти сборщиков и курьеров. Но весной, как мы помним, множество людей в сегменте HoReCa потеряли работу. Тогда это выручило, случился быстрый переток на эти позиции, а затем в обратную сторону. Также сложновато было в Москве перед Новым годом. Тогда резко вырос спрос на сборщиков и курьеров, а мигранты из бывших стран СССР, которые занимали эти позиции, уехали домой и пока не могут вернуться в Россию. Что касается партнеров в регионах, то мы не выдвигаем никаких дополнительных требований. Можно сказать, работаем со всеми, кто пожелал с нами сотрудничать. Кстати, есть города, где средний чек и плотность заказов уже приближаются к московским показателям. Это, например, Самара и Новосибирск. И мы видим в этом большой потенциал. Если в этом году другие крупные сервисы выйдут в города-миллионники, то это поможет развить рынок. А уже дальше покупатель выберет, что ему подходит по качеству товара, ассортименту и прочим параметрам. Я считаю, у нас есть все шансы на победу.

– Все, кто занимается доставкой, отметили потерю страха у покупателей при заказе товаров категории фреш. Это столичный тренд или регионы тоже не отстают?

– Если говорить про долю ультрафреш, то она выше в миллионниках, особенно в Москве и Санкт-Петербурге. Но подтягиваются и мелкие города. Думаю, что барьером было недоверие покупателей к возможности соблюдать все стандарты доставки. Однако во время пандемии огромное количество людей заказывали эти продукты и могли убедиться в их качестве. Наши партнеры выдерживают все стандарты заморозки, есть термобоксы, время хранения товара перед отгрузкой клиенту минимально. Плюс мы стараемся продвигать информацию об этих процессах в нашей рекламе. Например, в видеороликах с шеф-поварами, которые рассказывают о качестве товара и дают рецепты для категории ультрафреш. Людям это интересно. Миссия приготовления еды дома за прошлый год обрела вторую жизнь. Думаю, что и категория товаров ультрафреш в доставке дальше будет только расти.

– А какие товары заказывают чаще? На каждый день или то, что сложно донести самому?

– Можно выделить миссию покупки впрок и миссию экспресс-доставки. Но самые частые товары – это все-таки товары повседневного спроса. Бананы, молочные продукты, курица. Чуть меньше частота заказов у заморозки, но по ним выше средний чек. Это более осознанная покупка, покупатели в этом случае опираются на потребность в качественном товаре и готовы тратить больше.

– Если говорить о товарах СТМ, то каково их проникновение в виртуальную корзину?

– Больше 10% продаж онлайн составляют товары частной марки. Интересно, что их не боится покупать даже новая аудитория. Это говорит о том, что у нас есть сильный и хороший бренд, на базе которого можно строить разные ассортиментные истории. Одна из популярных марок – METRO Chef. Из товаров, которые предлагает этот бренд, готовят блюда в ресторанах. Большую долю составляет заморозка и ультрафреш. Сейчас мы также делаем на них фокус в коммуникации с покупателем.

– Насколько быстро сейчас выполняются онлайн-заказы?

– Порядка 65% заказов доставляются в тот же день, остальные на следующий. Эти слоты сильно сместились во время пандемии: прошлой весной, как все помнят, покупателям нередко приходилось ждать неделю. Но сейчас мы начинаем активно прорабатывать и миссию экспресс-доставки. С новыми партнерами мы ориентируемся на время доставки менее двух часов.

– В ноябре 2020 года вы запустили совместный проект доставки с «Яндекс.Еда» в Москве. В чем плюсы этой коллаборации, и как она себя показала?

– Это как раз та миссия экспресс-доставки. Они возят быстрее, чем в среднем остальные партнеры сети. Мы сейчас в стадии развертывания сотрудничества, планируем увеличить зону покрытия. Для нас это точка роста. 

– Что при развитии канала e-commerce изменилось в сотрудничестве с поставщиками?

– Во-первых, мы разрабатываем специальный ассортимент. Сейчас он составляет порядка 10% от общих продаж, но на уровне отдельных категорий эта цифра доходит до 20% и выше. Мы также думаем над специальной логистической упаковкой и отдельным промо. Мы уже видим, что в ряде категорий, например, импортных сыров, такие промо хорошо работают, к нам приходят новые клиенты. Планируем больше вовлекать поставщика в эти процессы.

– Во время пандемии ваша сеть также запустила поддержку для сегмента HoReCa. В чем она заключалась, и как сработал этот проект?

– Мы инвестировали около 1 млрд рублей в поддержку и развитие сегмента HoReCa после периода локдауна. Также мы подготовили коммерческое предложение со специальными ценами на самые ходовые товары. Делали большой кэшбек, чтобы клиенты снова возвращались к нам. И запустили программу «Metro.Партнер»: давали клиентам из сегмента «премиум» ваучеры, чтобы они вернулись в эти самые рестораны. Эта программа была признана лучшей программой лояльности в сегменте HoReCa. Фактически мы поделились с этим сегментом своей клиентской базой.

– Еще один насущный вопрос о промо. Во время пандемии его доля уменьшилась, к концу 2020 года снова начала катастрофически расти. Как обстоят дела с промо в вашей сети, и какую политику компания намерена вести в отношении промо в этом году, в том числе и в онлайне?

– В целом в нашей сети доля промо по ряду категорий не такая высокая. Как быть – большой вопрос. Мы планируем быть осторожными. Надо понимать, что у нас исторически оптовый формат, и цены должны быть выгодными. В настоящий момент для развития клиентской базы в e-commerce мы отражаем большую часть акций. Однако если с точки зрения математики это будет выглядеть не очень хорошо, то можем часть промо из онлайна убрать. Мы постоянно работаем над усовершенствованием и анализом промостратегии, для разных категорий пробуем разный подход и смотрим, как это работает.

– Но покупатели сейчас могут одним кликом посмотреть цены у конкурентов. Как соблюсти этот баланс: не отпустить покупателя, но при этом заработать?

– Риски есть, тем более при работе с маркетплейсами. Мы внимательно следим за конверсиями и общей воронкой. Всему рынку сейчас помогает то, что цена и промо пока не являются определяющим фактором в принятии решения о покупке. Пока больше важны сервис, репутация, целостность заказа и так далее. В будущем, когда ценовое давление будет нарастать, это будет важнее. Сейчас мы просто делаем базовый анализ, смотрим на потенциальные риски.

– Кстати, если говорить о проценте комплектности заказа, то какой он сейчас?

– Больше 90%, это хороший показатель. Мы постоянно работаем над его совершенствованием, наличием товара на полке. Но с точки зрения NPS это не является проблемой. В сценарии работы большинства сервисов доставки прописано, что в случае отсутствия товара клиенту можно позвонить и согласовать замену позиции или отказ от нее. Это хорошо работает.

– По-вашему, каковы в целом перспективы онлайн-рынка в России?

– В короткой перспективе рынок должен вырасти не менее чем на 80–100% в этом году. Просто за счет динамики, инерции и вложения больших денег в рекламу. Что касается долгосрочных перспектив, то если уже есть магазины, где доля e-commerce составляет 30%, то рынку вполне реально выйти на 15–20%. И если учесть, что сейчас весь рынок food равняется 15–16 трлн рублей, то это очень весомые деньги.

– И каковы планы вашей сети на ближайшее время относительно онлайн-канала?

– Мы планируем работать с многими партнерами, чтобы увеличить охват доставки. Будем улучшать ассортимент и адаптировать его под интересы удаленного покупателя. И будем операционно интегрироваться с крупными сервисами. Это то, что в России пока мало кто делает. Чем лучше мы интегрируем партнеров, чем более простым будет процесс сборки товара, тем дольше Metro Cash&Carry будет для них интересен как партнер.

Посмотрите видеозапись интервью с Александром Федосовым:

Людмила Клыженко, Retail.ru