ТД «Гулливер и Ко» оптимизировал бизнес-процессы с помощью ERP-системы

В 2016 году ООО ТД «Гулливер и Ко» столкнулся с необходимостью автоматизировать систему управления бизнесом и повысить качество реализации внутренних проектов. Для этих целей компанией было принято решение внедрить комплексное решение «1С:ERP Управление предприятием 2» на 650 рабочих мест.

Внедрение ERP-системы считается необходимым условием успешной работы любой крупной компании еще с конца 90-х годов. Сама по себе ERP (Enterprise Resource Planning) – это стратегия управления ресурсами компании, интегрирующая многочисленные бизнес-процессы и обеспечивающая передачу данных между ними. Цель ERP-системы как программного пакета – устранить хаос при работе с финансовыми, трудовыми, производственными ресурсами и обеспечить организацию достоверной и структурированной информацией.

Причины внедрения: избыточное количество информации и бизнес-процессов

В настоящий момент «Гулливер и Ко» работает по двум основным направлениям – продажа детских игрушек и одежды для детей и подростков. Около 200 магазинов работают в 100 городах, компанию представляют 8 филиалов в России и СНГ и около 1000 сотрудников.

Как отмечает директор департамента бизнес-администрирования АО Торговый дом «Гулливер и Ко» Евгений Тюрин, одна из важнейших проблем такой крупной сети — избыточное количество информации и множество информационных систем.

Работа централизованной ИТ-службы осложняется необходимостью поддержки розницы 24х7 (из-за наличия магазинов во всех часовых поясах страны). Растет  стоимость процессов и уменьшается эффективность персонала.

Аналитики долго сводят план продаж с планом закупок. Недостаточная коммуникация между подразделениями приводит к невозможности оперативно получить аналитическую отчетность и тормозит бизнес-процессы. 

В таких условиях принятие управленческих решений подвергается множеству ненужных рисков.

В тендере «Гулливер и Ко» на право установки ERP-системы участвовали 10 компаний, однако только 3 дошли до стадии переговоров. Критериями отбора служили наличие успешных реализованных проектов, понятное ценообразование, уровень специалистов и гарантия уложиться в установленные сроки. По итогам личных встреч самым убедительным оказался «1С-Рарус».

Цель проекта

В новой ERP-системе руководители «Гулливер и Ко» видели спасение от старых проблем. Перед исполнителем поставили задачу создания единой системы управления бизнесом и сформулировали желаемые цели: повышение качества управления предприятием, возможность оперативного контроля и формирования аналитической отчетности, и, как результат, рост производительности труда и увеличение оборачиваемости товара.

По словам финансового директора компании Марии Рязановой, требовалось исключить дублирующие функции в работе персонала и повысить качество управления товарооборотом и дебиторской задолженностью, сократить сроки получения аналитической информации. Данные требования были актуальны для всех бизнес направлений. По сути, от «1С:ERP» ожидали создания единого источника достоверной информации и общей среды исполнения  основных бизнес-процессов.

Процесс реализации

Под реализацию проекта разработчиком была выделена отдельная команда ИТ-специалистов. В пике численность команды составляла более 35 человек.

«С самого начала проекта необходимо сформировать и собственную проектную команду ключевых специалистов и руководителей, чтобы максимально вовлечь их в проект», - уверен Евгений Тюрин. В проектную рабочую группу вошло около 30 человек. Председателем стал финансовый директор, управляющий комитет включал в себя руководителей направлений – ИТ-директора, главного бухгалтера, директора по маркетингу и других.

Схема команды проекта со стороны заказчика и исполнителя

В планах компании было создать и отладить систему за 5 месяцев. В январе состоялось первое предварительное совещание. Специалисты «1С-Рарус» настояли на демонстрации типового функционала, впоследствии этот шаг себя оправдал, за счет этого сильно сэкономили время на формирование требований, поняли, как работает система.

Далее разработчики перешли к изменениям в работе по функциональным областям. Отладили сложную систему продаж и резервирования, за счет чего оборачиваемость товара в резервах под крупных сетевых клиентов по  направлению «Игрушки» уже по итогам следующего года повысилась не менее чем на 10%.

Новая система дает возможность учитывать динамику продаж каждого из более чем тысячи активных клиентов дистрибуторского бизнеса направления «Игрушки», самостоятельно регулируется объем товарных запасов в резервах под клиентов, а закупщикам  предоставляется уже итоговая информация по оптимальным объемам заказа и срокам исполнения. Создали систему подсортировки магазинов одежды, чтобы избегать стокаутов. Казначейство свели к единому справочнику движения денежных средств (ДДС статей), ввели лимиты, перевели весь документооборот в одну систему для лучшего контроля.

Теперь в товарно-материальных ценностях ( ТМЦ ) содержится нормативно-справочная информация — справочники, информация об остатках и т.д. В НСИ в заявке на ввод основных справочников создали разделы: контрагенты, номенклатура, договоры, допсоглашения. Согласно плану, полностью готовая система начала работу 1 июля 2016 года.

Что собой представляет новый ландшафт?

Итоги и эффект

Оптимизация информационного ландшафта значительно сократила количество информационных систем с 32 до 12. Раньше управленческий и бухгалтерский учеты находились в разных системах, у менеджеров была своя задолженность, а у бухгалтерии - своя. Сквозные отчеты и улучшение качества контроля сократило дебиторскую задолженность.  Аналитическая отчетность формируется в режиме онлайн, что экономит время и рабочие ресурсы. Более чем на 30% увеличилась скорость сдачи регламентированного учета.

Улучшенная структура нормативно-справочной информации позволяет предоставлять данные как на собственные интернет-площадки, так и в системы партнеров, и это повысило оперативность размещения нового ассортимента на торговых интернет-площадках. Внедрение системы сложного резервирования и оптимизация процессов закупки-продажи увеличили оборачиваемость товарных запасов. Теперь компания не держит много резервов, а старается высвобождать остатки. Производительность труда сотрудников выросла минимум в 3 раза на отдельных участках (НСИ, ДО и т. д.).

Гибкая ERP-система позволяет в кротчайшие сроки поддержать новые  бизнес-требования и процессы. Например, недавно «Гулливер и Ко» интегрировался с программой «Аэрофлот-бонус» для сайтов одежды: приобретая продукцию Gulliver, покупатель накапливает мили, с помощью которых можно получить дополнительные услуги от «Аэрофлота» и других авиакомпаний альянса SkyTeam, а также использовать мили «Аэрофлот Бонус» совершая покупки в Gulliver. Это сразу становится доступным для направления «Игрушки».  

Выводы и советы

В конечном итоге все зависит не только от компании — исполнения работ, а прежде всего от его конкретной команды, уверен Евгений Тюрин. Крайне важно тщательно собеседовать проектную команду, как минимум руководителей РП и тим-лидеров.

Проект закончился с экономией бюджета в 15%. ИТ-специалисты «Гулливер и Ко» советуют включить подразделение QA (обеспечение качеством) и архитектора в согласование основных документов, а также продумать критерии оценки и мотивацию этих сотрудников с привязкой к фактическому качеству проекта.

В случае успешного внедрения, после окончания проекта останется наладить процесс передачи знаний от проектной команды для эффективной поддержки и дальнейшего развития системы. 

Читайте также кейсы:

Производитель обуви «Брис-Босфор»: автоматизация по-крупному

«Ремит»: автоматизация как драйвер для внедрения инноваций

Василий Миронов, специально для Retail.ru