Противостояние «малыша» с федералом

Остается ли у малого игрока надежда на выживание, если рядом с ним открылся федерал? В локальном магазине «Все есть» в первые же часы работы федерала, открывшегося по соседству, рухнули и трафик, и продажи. В некоторых категориях за первые несколько недель не было продано ни одной единицы товара. Владельцы готовились к этому приходу, поэтому ряд мер был предпринят заранее. Ряд решений родился уже в ходе борьбы за возврат покупателя. Оказалось, что противостояние имеет даже свои плюсы.

Магазин «Все есть» расположен в бизнес-центре на Дербеневской набережной в Москве, площадь – 150 кв. м, средний чек – 170 руб., ассортимент из 2200–2500 SKU включает самые востребованные офисным покупателем товары: кулинарию, фреш, сигареты, кофе с собой, выпечку. В августе 2019 года по соседству открылся магазин федеральной сети, и уже с обеда первого дня работы федерала продажи «Все есть» рухнули на 25%, за первые недели резко сократились практически все показатели. Особо заметные потери понесли категории «молочные продукты», «кондитерские изделия», «напитки», «мороженое».

В первую ночь… Зачем есть пирожки конкурента?

Прихода федерала ожидали, но какой именно это будет бренд, стало известно всего лишь за две недели до открытия.

В первую же ночь после получения известия владельцы компании «Все есть» Виталий Бирюков и Ян Зуев посетили три магазина этой сети, сфотографировали полки, сделали контрольные закупки. Начали вести исследовательскую работу – по фотографиям описали ассортимент и цены, которые затем наложили на свои цены и сравнили. Вместе съели 30 пирожков, чтобы оценить вкус и свежесть выпечки.

Например, конкурент успешно занимается роллами и пиццей, которые известны на рынке оптимальным соотношением цены и качества. «Наши сотрудники после открытия ходили туда за роллами каждый день и не могли наесться, – рассказывает Ян Зуев. – И каждый день мы их спрашивали – завтра пойдешь? Пытались по ним определить, когда же произойдет насыщение».

Произошло оно довольно быстро – через две недели. Тем не менее и роллы, и пицца продолжают пользоваться высоким спросом как быстрая и недорогая еда. «Работают конкуренты с этими продуктами профессионально – грамотно выстроив процессы, используя свои мощности и логистику, – поясняет Ян Зуев. – Это позволяет им создавать уникальное по цене предложение, недоступное нам. Поэтому в этой категории мы осмысленно сошли с дистанции и убрали роллы из своего ассортимента».

Недоступными оказались и глубокие скидки на определенные товары.

Витрина магазина «Все есть»: в бизнес-центре ритейлеру не разрешается повесить вывеску

«В первую очередь мы «прошерстили» все свои категории, чтобы понять, какие из них после открытия конкурента сохраняют свою силу, – рассказывает Виталий Бирюков. – Также проанализировали магазин на предмет имеющихся ресурсов, с которыми можно ввязаться в противостояние с федералом. Выяснилось, что только одна категория «кофе с собой» выглядела молодцом и не требовала каких-либо вмешательств, так как лидерство нашего предложения было очевидно – более качественный и дешевый кофе, чем у конкурента. Из имеющихся ресурсов мы определили в первую очередь нашу команду, уже обученную быстро перестраиваться под новые вызовы, наш торговый зал, который можно оперативно переформатировать под новые категории, а также разработанную нами цифровую платформу, позволяющую в режиме реального времени делать глубокий аналитический срез, чтобы ответить себе на вопрос: куда бежать?» 

Агрессивное наступление

Следующим шагом был определен перечень категорий – будущих «звездочек», которые генерировали бы магазину дополнительный трафик.

Выпечка. Раньше магазин имел совсем небольшой ассортимент свежей выпечки, что обосновано техническими условиями – ограниченное энергопотребление и маленькая печка с низкой производительностью. Узнав, что идет федерал, имеющий развитое собственное производство, быстро переформатировались – протянули за 100 метров электрический кабель, поставили мощную печь, позволяющую увеличить объем и расширить ассортимент.

Провели агрессивные переговоры с поставщиками выпечки, в результате чего снизили закупочные цены.

В результате в сегменте свежей выпечки удалось основательно подготовиться к противостоянию, поэтому существенного падения не было и, после отскока к прежним объемам, категория уже осенью показала рост.

Готовая еда. Еще одна значимая для магазина категория – кулинария. До этого долго раздумывали – нужно ли вводить в штат еще одного кулинара, но как только узнали об ожидающемся конкуренте, ускорились, приняли еще одного специалиста, тщательно пересмотрели ассортимент. Заключили контракт с еще одним кулинарным поставщиком, что позволило расширить линейку и сделать более интересное предложение. Все это успели сделать до открытия конкурента. В категории «Кулинария» конкуренты имеют около 50 наименований по фиксированной цене, ассортимент магазина «Все есть» – больше 200 наименований, при этом идет постоянная ротация позиций, что повышает конкурентоспособность. По итогам, потери в категории «Кулинария» были совсем незначительными, и сейчас также наблюдается рост.

Партизанские методы

Анализировали показатели суммарной выручки продаж по дням и часам, смотрели, как сильно, по каким категориям и в какое время продажи проседают, чтобы понять тренды. Боролись за то, чтобы вернуть покупателя. Например, поняли, что основное падение выручки происходит в обед, когда люди уходят к конкуренту за роллами, после чего усилили кулинарию и «отыграли» продажи обратно.

Постоянно ходили в магазин конкурента и «замеряли температуру»: оценивали визуально, сколько людей в зале, что активнее всего покупают, делали покупку в самой активной кассе и смотрели номер чека, чтобы примерно рассчитать трафик и понять, в какое время происходит наибольший спрос. «В итоге мы пришли к выводу, что обед и полдник – самое загруженное время у конкурента, – рассказывает Ян Зуев. – Причины: хорошее предложение кулинарии и фруктовых салатов. В кулинарии, кроме активной ротации ассортимента, увидели для себя еще одну возможность развития – супы, которые у конкурента не были представлены. Расширили свою линейку супов до 10 SKU, договорились с основным кулинарным поставщиком о паритетном снижении маржи и добились действительно привлекательных цен на супы. В результате мы создали еще одну серьезную причину для наших покупателей сделать выбор между нами и конкурентами. Продажи супов выросли в несколько раз. Да, маржинальность снизилась, но мы понимаем, что в данном случае супы для нас работают в первую очередь на создание трафика, а уже во вторую – генерируют прибыль».

Куда деть лишних продавцов?

Когда падают продажи и трафик, возникает паническое желание сократить персонал. Виталий Бирюков и Ян Зуев уверены, что первые две недели нельзя делать резких движений по оптимизации. Надо ждать, наблюдать и проводить психологическую работу с продавцами, не давая им отчаиваться при виде полупустого зала.

Никого не сокращали – оставили всех продавцов и, чтобы занять высвободившиеся ресурсы, начали вводить новые категории.

Так как дело было в конце лета, первой ввели свежую фруктовую нарезку в стаканчиках – дыни и арбузы. Подсчитали себестоимость, поставили цены ниже конкурентов. И произвели фурор среди покупателей. Предложение имело очень высокий спрос за счет цены и свежести, а магазин хорошо заработал на объеме и притоке новых клиентов. Линейка фруктовых нарезок постоянно меняется, в зависимости от сезонности фруктов и ягод. Как оказалось, эта категория имеет очень большой потенциал и в настоящее время вносит серьезный вклад в рост выручки магазина. «Мы постоянно экспериментируем, вводим новые позиции и получаем мгновенный отклик от покупателей, – рассказывает Виталий Бирюков. – Покупатели уже полностью доверяют нам как профессионалам в нише «фруктовых нарезок», и введение каждой новой позиции сопровождается резким ростом продаж».

Взрывной фреш

Согласно внутренней аналитике, по 14 видам пакетированного сока за неделю после открытия конкурента не было ни одной продажи. Гипотез такого падения несколько, одна из них – офисники, покупающие пакетированные соки в основном для праздничного стола, стали закупаться у конкурента, где кроме того есть алкоголь и пицца. При этом они переключились на марки, продающиеся по акциям.

В ответ решили нарастить конкурентное преимущество за счет запуска категории свежевыжатых соков.

Закупили довольно дорогое оборудование – автомат для отжима соков. Подсчитали экономику, отладили процесс и дали взрывные цены на апельсиновый фреш: 0,25 л – за 59 руб. и 0,4 л – за 79 руб.

Конечно, чтобы прокачивать большие объемы фреша, нужны серьезные складские площади для поддержания операционного запаса, т.к. исходное сырье – свежие овощи и фрукты – мы закупаем буквально тоннами. Должно быть достаточно персонала, чтобы с этим всем управляться. Наличие таких ресурсов – редкость среди наших ближайших конкурентов, и поэтому наше предложение уникально. Низкая цена не является уловкой, а подкреплена экономическими расчетами. Конечно, пришлось лавировать, искать более выгодных поставщиков. Но в итоге нам удалось создать предложение, которое очень нравится нашим покупателям. Мы подтвердили, что мы «чокнутые профессионалы» – делаем вкусное, свежее и недорого. Следующим шагом расширили линейку гранатовым, грейпфрутовым соками; затем купили еще одну профессиональную соковыжималку и предложили морковный фреш в разных сочетаниях».

Еще один шаг, в итоге сыгравший на руку магазину, – установка четвертой кассы. «Мы поставили еще одну кассу только потому, что еще раньше запланировали это сделать, – рассказывает Виталий Бирюков. – Были опасения, что мы впустую потратим 100 тыс. руб., но, оказалось, это тоже сгладило ситуацию: покупатели отметили, что очереди стали меньше, но подумали, что это произошло не из-за оттока людей, а из-за открытия дополнительной кассы. То есть второй временный фактор – отток – стал не так заметен».

«Обратная» модель ценообразования

Собственники магазина «Все есть» уверены, что важно изучать не просто полки, а бизнес-модель конкурента. Федерал и малая сеть должны работать по разным моделям.

Обычно малый ритейл действует по следующей модели ценообразования: считают стоимость сырья, аренду, расходники, зарплату персонала, накручивают сверху стандартную наценку и получают цену, с которой выходят на рынок. Но покупатель не всегда готов покупать продукт по такой цене, со всеми вытекающими – единичные продажи, неприбыльный проект, низкая конкурентоспособность.

Модель ценообразования «Все есть» строится с обратной стороны – от цены, интересной покупателю. Создается притягательное предложение, которое люди примут с восторгом, которым будут делиться с друзьями и о котором смогут «слагать легенды». И дальше задача ритейлера – внутри этого предложения выстроить экономику, чтобы там была заложена еще и прибыль. Этот подход Виталий Бирюков и Ян Зуев стараются использовать во всех трафикообразующих категориях.

Ценообразование в FMCG-категориях

Более половины ассортимента магазина – это товары категории FMCG, иными словами, типовые товары массового спроса, которые должны быть представлены в любом магазине, – энергетики, лимонады, шоколадные батончики, печенье и т. д. «Еще до открытия нашего конкурента мы сфотографировали его ассортимент, наш оператор внес эти данные в таблицу и наложил на наш ассортимент и цены. С удовлетворением обнаружили, что наши цены на более 90% «типовых» товаров существенно ниже – иногда на десятки процентов, – чем у конкурента, – рассказывает Виталий Бирюков. – Причем низкие цены не означают низкую доходность. Благодаря цифровой платформе, одной из функций которой является непрерывный мониторинг и сопоставление цен от поставщиков по всей нашей номенклатуре, у нас всегда есть возможность покупать товар на самых привлекательных условиях и держать на полках цены иногда ниже, чем закупочные цены некоторых поставщиков. Мы рассматриваем нашу платформу как аналог центрального офиса федеральной сети, где работает множество людей, чтобы сделать работу каждого магазина сети эффективной. И мы видим, как это работает во многих подключенных к нашей платформе независимых магазинах и небольших торговых сетях в разных регионах России. В XXI веке такие компетенции должны быть доступны малому несетевому магазину через «цифру».

Через полгода после. Результаты и выводы

«Да, мы устояли, – рассказывает Ян Зуев. – Выручка продолжает медленно увеличиваться, но до прежних значений нам нужно вырасти еще на 10%. Это реально, необходимо только последовательно реализовать наши планы. Но при всем при этом мы понимаем, что вернуться к прежней маржинальности уже невозможно. Это суровая реальность, и ее надо принять – маржинальность в продуктовом ритейле будет снижаться; выживут только те магазины, которые смогут адаптироваться, а именно работать над предложением, оптимизировать процессы и снижать свои расходы. Такая работа должна быть постоянным, а не разовым процессом, и только такой подход позволит магазинам устойчиво работать и получать прибыль».

• «Все есть» и до открытия федерального конкурента считали себя достаточно устойчивым бизнесом, но только после того, как стало «штормить», начали серьезно оптимизироваться. Усиленно поработали с поставщиками, в первую очередь с поставщиками расходников и упаковки (кулинария, фреш, выпечка, кофе). И в результате поняли, как много возможностей еще есть для оптимизации. И здесь речь идет не о переходе на более дешевые ингредиенты и упаковку, а о поиске лучшего предложения – цены у разных поставщиков зачастую отличались на десятки процентов.

• Пересмотрели свои процессы и увидели много возможностей для совершенствования. Выяснили, в какие часы сотрудники недозагружены и как можно перераспределить ресурсы. Часть внутренних процессов просто отменили из-за излишней бюрократии и низкой эффективности.

В итоге к середине февраля 2020 года, после стабилизации трафика и выручки, доходность магазина повысилась. Но это отдельная и достаточно обширная тема, о которой мы планируем рассказать в следующих материалах.

Валерия Мирнова, Retail.ru