«Моремания»: как блюда из морепродуктов могут стоить 500 рублей?

Модель бизнеса, сформированная сетью «Моремания», позволяет держать стоимость блюда из свежих морепродуктов в районе 500 рублей, сократить штат линейных сотрудников на 50% и открыть 30 заведений исключительно на свои средства. За счет чего проекту удается быть эффективным и увеличивать свой доход рассказал управляющий партнер «Моремании» и вице-президент «Рыбной ассоциации» Артем Ломизе на конференции «Тема Еды».

Нередко франчайзи не готовы заниматься операционной деятельностью, считают, что, покупая франшизу, получают «волшебную палочку», которая сама по себе будет приносить доход.

Партнерская франшиза, используемая «Мореманией», предполагает участие в проекте проверенных людей – менеджеров компании, специалистов, хорошо знающих специфику отрасли и готовых вести кропотливую операционную работу. Особенности такой концепции управления: отсутствие границ для роста сети, личность партнера и его бизнес-интуиция как главный фактор развития. Сейчас у компании 18 партнеров.

«Все решения, касающиеся запуска новых проектов, разработки форматов, вывода новых блюд, принимаются в строгом соответствии с этими критериями, – поясняет Артем Ломизе. – Если хотя бы один из критериев отсутствует, например, только быстро и качественно, но дорого, то мы от этого решения отказываемся».

Почему ритейлеры теряют на рыбе 30–35%

Ценообразование сети строится так, чтобы держать цены на максимально низком уровне. Это возможно, так как компания изначально является поставщиком. «Основа проекта «Моремания» базируется на наших компетенциях, – рассказывает Артем Ломизе. – Мы исторически занимались импортом и трейдингом, очень долго работали с розничными сетями, поставляли свою продукцию в X5 Group, «Ашан», «Азбуку Вкуса», поэтому поняли недостатки модели магазина традиционного формата. Основная концепция любого магазина основана на широте и стабильности ассортимента. Мы подумали: это, конечно, хорошо, но тогда надо иметь постоянный запас рыбы, а значит, организовывать склад, держать дополнительный персонал, разгружать и докладывать товар, при этом фреш-продукция довольно быстро портится, и ее надо списывать. Это огромные потери. По нашим подсчетам, из-за концепции «Всегда все должно быть в наличии», сети теряют примерно 30–35% выручки».

Еще один фактор – маленькая наценка. «Фудкост, конечно, мы считаем, но при ценообразовании не умножаем его на три, как это часто делают рестораторы, а стараемся держать среднюю цену на блюдо в районе 500 рублей, – говорит Артем Ломизе. – Это недорого для продукта, которым мы торгуем. Поэтому, когда задумывали свой проект, столкнулись с непониманием коллег: никто не верил, что за такую стоимость можно сделать полноценное ресторанное блюдо из красной рыбы или тунца. Но мы попробовали, и у нас получилось».

Особенность управления сети в том, что прибыль считают с тарелки (блюда). Например, блюдо стоит 500 рублей, из этой суммы вычитается себестоимость – и получается, что заведение заработало на этом блюде примерно 100 рублей, такая прибыль считается достаточной. 

Фото: Alexander Raths/Shutterstock/Fotodom

Что первично – магазин или кафе?

Обычно при создании гибридного формата – магазин с рестораном – используют один из подходов: магазин, внутри которого организована зона кафе, или ресторан, который для дополнительного заработка выкладывает свою продукцию на витрину. Оба этих концепта не приносят желаемой прибыли. 

«Нас часто называют магазином, – рассказывает Артем Ломизе. – Да, мы исторически вышли из трейдинга, но основной заработок «Моремании» составляют не розничные продажи, а общепит: 70% дохода мы получаем от реализации готовых блюд».

На кухне используется принцип заготовок. Новые блюда тестируются на то, как много заготовок потребуется и насколько они сложные. Каждые три дня идет планирование заготовок на основе продаж готовых блюд предыдущих дней. Такой порядок обеспечивает минимальное количество остатков.

В меню ресторана входит 80 блюд, разработанных из продукции, которую «ИТА Северная Компания» завозит в больших объемах и по которой имеет экспертизу – знает качество, востребованность у покупателя и так далее.

Универсальные сотрудники

Традиционно в магазине и ресторане есть разделение по должностям, например, кассир, консультант, мерчандайзер, кладовщик, повар, официант, менеджер, администратор, гардеробщик и так далее. В «Моремании» нет должностей, но есть позиции. Персонал делится на две группы – зал и кухня, внутри которых обучается работать на всех позициях. «Человек, работающий в зале, сегодня может быть официантом, а завтра встать на кассу, а послезавтра будет работать на сборке, – поясняет Артем Ломизе. – Это позволило уменьшить штат с 40 до 15 человек».

Каждое блюдо целиком готовит один повар, в отличие от традиционной конвейерной цепи,  в которой за разные составляющие одного блюда отвечают разные повара. Таким образом сокращаются логистика блюда, количество коммуникаций между поварами и время приготовления. Шеф-повар распределяет заказы между поварами, и когда рук не хватает, сам берется за приготовление блюда. Работа построена так, что каждый человек максимально занят в течение дня. Заработная плата сотрудника считается по выработке.     

Валерия Миронова, Retail.ru