Мебельная компания DeeOne в 3 раза ускорила обработку заказов

Российский производитель мебели DeeOne столкнулся с тем, что сложившаяся ИТ-структура компании тормозит развитие. Она была разработана для похожего бизнеса и состояла из трех учетных систем, двух разных CRM-систем и двух WMS-систем склада. Некоторые данные передавались из одной системы в другую, но для формирования заказа необходимо было внести одни и те же данные в три разных места. Это было очень трудоемко, отнимало много ресурсов и демотивировало персонал. Руководители растущего бизнеса решились на изменение ИТ-системы, в центре которой встала программа «1С:Управление нашей фирмой» . В этой статье расскажем о проекте, его особенностях и результатах. 

История автоматизации

Исторически компании DeeOne досталась ИТ-структура, которая была создана и разработана для похожего бизнеса. Она состояла из программ «1С:Управление торговлей» версии 10.3, «1C:Управление транспортной логистикой» и WMS, в которой жил склад. Продажи располагались в CRM-системе, которая была интегрирована с сайтом.

Уже через год работы в системе «с чужого плеча» руководитель компании стал понимать, что нужно делать что-то свое, что больше подходит для динамично развивающихся процессов компании. Автоматизация стояла на пороге, и компания обратилась к фрилансеру, который пообещал внедрить программу «1С:Управление нашей фирмой». Внедрение продолжалось год и стоило компании около 2 млн рублей. Параллельно с этим сайт компании переехал на новую CMS InSales, продажи — в новую CRM. А внедрение все никак не доходило до ощутимых результатов.

В итоге к моменту, когда собственник обратился в компанию SolIT, он был на грани разочарования в этой затее, а ИТ-структура компании выглядела так:

В компании на тот момент одновременно действовали три учетные системы, две разные CRM-системы и две WMS-системы склада. Некоторые данные передавались из одной системы в другую, но для формирования заказа необходимо было внести одни и те же данные в три разных места.

Такая ИТ-структура порождала много сложностей:

• сотрудники тратили много времени на внесение одной и той же информации в разные системы, такая работа утомляла и демотивировала людей;

• менеджеры не имели информации об остатках товаров в условиях дефицита;

• отсутствовала информация о себестоимости выпуска;

• не было единого источника информации о финансовом состоянии компании.

На первой встрече со специалистами SolIT руководитель компании смог сформулировать задачу только так: «Это дальше не может продолжаться, нужно сделать нормально».

Формирование целей проекта

Первым делом предстояло узнать, какие в компании процессы и сколько всего учетных систем, сформулировать достижимые цели. После предпроектного обследования решили:

• Действовать последовательно: сначала внедрить ИТ-структуру в виде минимально жизнеспособного продукта, в котором будет минимум функциональности, но достаточно для комплексного учета всех процессов, а уже потом развивать систему.

• Следовать главной цели — уменьшить трудозатраты сотрудников на оформление заказа, отказавшись от старой структуры, где данные приходилось дублировать вручную.

• Сформировать систему, в которой будут видны остатки готовой продукции и материалов на производстве.

• Настроить расчет себестоимости изделий и видеть комплексную финансовую отчетность.

Предстояло разработать полностью новую систему программ, в которой:

• Менеджеры работают только в одной CRM в режиме одного окна и видят остатки и резервы по заказам.

• Единая интеграция учетной системы с сайтом и маркетплейсами.

• Склад работает в ТСД с адресным ордерным складом.

• Отражение поэтапного производства с понятной структурой себестоимости.

• Автоматический обмен с бухгалтерскими базами.

• Управление доставками и создание маршрутных листов.

• Ежемесячное формирование управленческой отчетности по формату компании.

Работы по проекту

Это выглядело как непростой проект, так как в нем уже на старте участвовало пять подрядчиков, с которыми нужно было коммуницировать и согласовывать работы. В компанию был нанят руководитель проекта со стороны заказчика, с которым SolIT сделали чат для команды проекта, а также еженедельно встречались для обсуждения и корректировки хода работ.

Внедрять решили «по водопаду»: описали все, что хочется иметь на этапе MVP (минимально жизнеспособный продукт), и пошли внедрять.

Сформировали календарный план работ, Устав проекта, запустили работу по популяризации решения среди команды проекта и ее готовности к работам внедрения.

Моделирование будущей ИТ-структуры

Целевая ИТ-структура, к которой стали стремиться, выглядела так:

Центральной системой становится «1С:Управление нашей фирмой». В нее поступают заказы из трех источников:

• Розничные заказы с сайта — из CRM.

• Оптовые заказы вносятся оптовыми менеджерами сразу в «1С:УНФ».

• Заказы с маркетплейсов поступают из модуля интеграции.

Для удобства менеджеров и работы с логистической картой все заказы обратным переносом попадают в CRM.

Была создана полноценная тестовая среда, чтобы можно было смоделировать отрисованные процессы на копии системы.

Для создания тестовой среды настроили тестовую базу «1С:УНФ», а также развернули тестовые копии всех сопутствующих систем: CRM, сайта, всех бухгалтерских баз и даже сделали тестовый личный кабинет маркетплейса. Это позволило тестировать всю систему еще на этапе моделирования и устранять ошибки, не дожидаясь перехода в промышленную эксплуатацию.

Первые сложности

Первое, что потребовалось для моделирования, — это перенос нормативно-справочной информации: номенклатуры, спецификаций и контрагентов. Как было сказано, в компании работали две системы «1С:Управление нашей фирмой», которые не дружили между собой. Для формирования единой НСИ потребовалась большая работа со стороны команды заказчика, которая подготовила справочники так, что в разных базах у одинаковых товаров совпали артикулы, и их удалось сопоставить.

Стали моделировать в базе процесс за процессом и тщательно фиксировали все функциональные разрывы, которые возникали в ходе работы. Одним из них стала работа логистической службы. Дело в том, что логистическая служба привыкла работать с заказами на карте в программе «1С:Управление транспортной логистикой», которая работала в связке с WMS-системой. А теперь маршрутизацию заказов на карте предстояло формировать в модуле маршрутизации в CRM. Проблема в том, что в выбранной CRM нет понятия маршрутных листов и нет управления доставкой, весь этот блок остался на стороне «1С:Управление нашей фирмой».

Для решения этой задачи сделали передачу в заказе из CRM поля «Курьер». По этому полю в «1С:УНФ» могут формироваться маршрутные листы по рейсу, который шагом ранее был сделан на стороне CRM. А дальше — полностью типовая функциональность «1С:Управление нашей фирмой»: пакетная отгрузка заказов и формирование расходной накладной, отчет о доставке по каждому заказу.

Продажи

В компании несколько каналов продаж: опт, продажи с сайта, маркетплейсы и агентские продажи. Каждый из них отличается от других на уровне бизнес-процесса. Например, продажи через маркетплейсы — это комиссионная торговля, а опт и сайт должны сопровождаться расходными накладными. Помимо этого, в каждом из этих каналов есть свои менеджеры и своя система мотивации.

Разделили продажи по видам заказов, расположив в каждом свои списки состояний, и интегрировали их с CRM. А еще автоматизировали расчет бонусов для менеджеров:

• премия за выполнение плана менеджером,

• премия за заказы через социальные сети,

• премия за продажи новым клиентам.

Настроили процесс управления ценами через статические и динамические виды цен, когда один вид цен зависит от другого по проценту или формуле.

Настроили резервирование товаров на складе и выгрузку остатков в CRM.

В результате в части продаж:

• Менеджеры работают в CRM в режиме одного окна.

• При этом они видят актуальные свободные остатки товаров.

• Менеджеры видят все заказы с их актуальными статусами как в CRM, так и в «1С:УНФ».

• Руководитель получил возможность автоматически рассчитывать бонусы менеджерам в зависимости от результатов их работы.

Склад и логистика

Склад компании расположен отдельно от производства, и вся произведенная продукция перемещается на склад ежедневно.

Склад ранее работал в крупной WMS-системе, и кладовщики не брали в руки ничего, кроме ТСД для фиксирования операций перемещения, подбора и размещения товара по ячейкам. Было необходимо сохранить это при внедрении.

А еще процессы склада тесно переплетены с процессами транспортной логистики. Сначала менеджер договаривается с клиентом о дате доставки, затем логист формирует маршрутный лист на дату доставки заказа и формирует отгрузочные документы. После этого заказ переходит на склад, где осуществляется его подбор по ТСД, а затем товар грузится в машину и доставляется по адресу.

Для корректного отражения процессов склад сделали адресным и ордерным. Ордерный — значит, что документы движения товаров по складу отделяются от документов управленческого учета, образуя отдельный контур. Адресный — значит, что у каждого товара, который хранится на складе, появляется ячейка, в которой он лежит. При поступлении товара кладовщик размещает его в конкретную ячейку, а при подборе знает, куда за ним идти. При отгрузке кладовщик сканирует ячейку, товар, и так для каждой строки — вероятность ошибки минимальна!

Во внедрении процессов ТСД помог внешний модуль, который команда SolIT интегрировала в работу системы.

А для отражения процесса логистики идеально подошел модуль управления доставкой в «1С:УНФ». Готовые к доставке заказы логист располагает на логистической карте в CRM и назначает курьера, который передается в «1С:УНФ». Далее все просто: по дате доставки и курьеру заказы собираются в единый маршрутный лист, из которого пакетом создаются и печатаются все отгрузочные документы, а заодно меняются состояния заказа.

Заказы в новом состоянии попадают на склад, где их подбирают и формируют по ним расходные ордера на те товары, которые отгружены в машину.

А далее идет отчет о доставке, где водитель сообщает о произведенных доставке и приеме оплаты по каждому заказу.

Процесс приемки стал быстрее и удобнее для сотрудников склада.

• Автоматизировано формирование маршрутных листов и отгрузочных документов.

• Кладовщики пользуются только ТСД и не заходят в базу.

• При подборе товара кладовщики видят, в какой ячейке есть подходящие товары, и сканируют ячейки и каждую единицу товара.

• Весь товар на складе оснастили штрихкодами, минимизировав ошибки персонала.

Производство и снабжение

Структура себестоимости выпуска должна была состоять из затрат:

• прямых материальных — материалы, которые непосредственно относятся к выпуску дивана;

• прямых нематериальных — сдельная оплата рабочим;

• косвенных материальных — расходные материалы производства;

• косвенных нематериальных — внешние услуги, аренда производственных площадей, коммунальные платежи и прочее.

Для реализации такой структуры потребовалось в первую очередь выверить производственные спецификации на продукцию, указав в них не только точное количество материалов, но и нормо-часы на каждую операцию по производству. Этот огромный труд лег на плечи производственного блока и потребовал много времени.

Чтобы в выпуске учитывались не только материальные затраты, но и начислялась зарплата (и отражались нематериальные затраты), нужно формировать документ «Сдельный наряд» и назначать исполнителей для каждой операции выпуска.

Так как каждая операция выполняется отдельной бригадой рабочих и стоит отдельных денег, а для каждого изделия таких операций может быть много, то трудозатраты на внесение этой информации большие. Производство не обладало свободными руками для таких работ, поэтому этот процесс решено было автоматизировать.

Решили воспользоваться функциональностью поэтапного производства. Спецификации разделили на этапы, каждый из которых выполняет одна бригада рабочих. Теперь для отражения выпуска не нужно вводить два документа и выбирать исполнителя для каждой операции, а можно назначить их пакетно в удобном АРМ.

• Отражается корректная фактическая себестоимость выпусков.

• Можно посчитать плановую себестоимость изделия до его выпуска, чтобы назначить корректную розничную цену.

• Автоматизирован расчет сдельной оплаты труда рабочим.

Управленческие отчеты

Еще одной интересной задачей стала настройка финансовых отчетов по шаблонам финансовой службы. Важно было не только видеть постатейное отражение ежемесячных расходов, но и разделять выручку по каналам продаж и видеть это разделение в отчете о доходах и расходах. Также важно было понимать суммарное выражение остатков материалов на складах производства и остатков продукции на складе.

Для решения использовали механизм «Анализ бизнеса» вместе с детальной проработкой плана счетов в программе. Разделили весь справочник номенклатуры на категории, каждой из которых присвоили свой счет учета запасов, и таким образом в управленческом балансе стали видны не просто «запасы», а их детализация по видам.

Далее разделили всю выручку на части по видам продаж:

• маркетплейсы,

• оптовые отгрузки,

• розница и сайт,

• продажи принципалов,

• услуги и прочие продажи.

Каждую из них вывели в отчет по анализу бизнеса.

Кроме этого вывели на отдельные статьи в плане счетов продажи внутри компании, чтобы видеть только чистую прибыль. «Анализ бизнеса» — очень удобный инструмент: после небольшого тренинга руководство компании смогло самостоятельно настроить красивый вид отчета о движении денежных средств так, как привыкли его анализировать!

• Финансовая отчетность по форме компании «по клику».

• Отчетность формируется на основании оперативных данных, без Excel.

• Настройка плана счетов позволяет видеть отчеты с нужной степенью детализации.

Интеграции с другими программами

Интеграции — это одна из самых интересных вещей в проекте, хотя бы за счет их количества и взаимосвязей.

Сайт на CMS InSales обладает функциональностью обмена CommerceML и может на своей стороне принимать информацию из обмена с «1С». Это дало возможность настроить выгрузку товаров из «1С:Управление нашей фирмой».

Чем обмениваемся:

• товары, структура каталога — из «1С:УНФ» на сайт,

• цены,

• остатки.

Чем обмениваемся:

• Заказы, двусторонний обмен товарами, статусами, полем «курьер».

• Остатки, односторонний обмен из «1С:УНФ» в CRM.

• Виды цен.

• Менеджеры.

• Доставки.

• Оплаты, стороны обмена зависят от типа оплаты. 

Раньше номенклатура синхронизировалась в CRM из одной из баз «1С:Управление нашей фирмой». Теперь же номенклатура интегрируется из «1С» на сайт, а затем с сайта — в CRM. Важно при этом, чтобы потом, при переносе заказов из CRM в «1С:Управление нашей фирмой», эта номенклатура, которая «вернулась, сделав круг», была узнана в «1С». Эту задачу с многими неизвестными удалось решить с помощью уникальных идентификаторов номенклатуры — ГУИД. Они стали тем уникальным ключом, по которому все системы узнают, что это за позиция, и работают без сбоев.

Интеграция с маркетплейсами

Когда работаешь с несколькими маркетплейсами сразу по системе FBS (товары отгружаются со склада продавца по заказам покупателя) и при этом количество товаров ограничено, важно использовать систему резервирования для своевременной корректировки остатков. Так, если заказ пришел из одного маркетплейса и встал в резерв, то свободный остаток товаров тут же должен уменьшиться на других маркетплейсах.

Этого невозможно достичь без модулей интеграции с автоматическим обменом остатками и заказами.

• «Яндекс Маркет»,

• Ozon,

• Немного позже — «Мегамаркет»,

• В планах — Wildberries.

• свободные остатки на складе,

• заказы из маркетплейсов, статусы заказов,

• отчеты комиссионера.

Интеграция с ТСД

Отдельная система для ТСД нужна в том случае, если процессы склада более сложны, чем предполагает методика «1С:Управление нашей фирмой». В нашем случае это так: есть отдельные процессы приемки, размещения и подбора товаров, каждый из которых сопровождается отдельным документом на ТСД и в базе.

• задание на приемку,

• задание на размещение (перемещение по ячейкам),

• задание на отбор,

• инвентаризация по ячейкам. 

Запуск системы в эксплуатацию

И вот все доработки «1С:Управление нашей фирмой» сданы, обучение пользователей проведено, система тестируется компанией DeeOne.

День начала опытно-промышленной эксплуатации приближался. Начинался высокий сезон, и до его начала нужно было обкатать систему живьем.

Выяснилось, что производство не успело проверить спецификации, а этапы были выделены неправильно, и это не позволяло корректно начислять сдельную зарплату рабочим. Подрядчики по CRM не успели реализовать задачи на своей стороне.

После тщательного анализа ситуации руководитель решил не переносить дату старта опытно-промышленной эксплуатации. Мы выделили двух консультантов, которые должны были в режиме 24/7 две недели мгновенно отвечать на все вопросы пользователей и помогать им. Это были напряженные две недели, но в итоге получилось запустить систему в работу.

Результаты проекта

• Реализованы в единой современной системе бизнес-процессы продаж, закупок, производства, финансовой аналитики.

• Снижение затрат на сервера на 30% за счет отказа от использования старых систем и затрат на их содержание.

• Скорость обработки заказа менеджером увеличилась в 3 раза, а пиковые значения — в 3,4 раза.

• У супервайзера продаж есть оперативная информация об остатках товаров.

• Внедрение штрихкодирования на производстве снизило процент ошибок при передаче товаров на склад.

• План-фактный анализ себестоимости производства.

Процесс непрерывных улучшений

Результаты проекта и внедрение единой системы стали базой для процесса постоянных улучшений, в рамках которого планируется:

• Внедрить планирование производства методом расчета потребности.

• Внедрить планирование снабжения.

• Автоматизировать обеспечение заказов свободными остатками.

• Интегрировать еще один маркетплейс.

• Реализовать еще много других интересных задач.

Анна Лозовская, SolIT