Лариса Бодягина, «Пятерочка»: «Текучесть персонала снизилась в 2 раза»

Сейчас в торговой сети «Пятерочка» более 16,5 тыс. магазинов – это один из крупнейших ритейлеров России. В компании работают более 260 тыс. сотрудников, что сравнимо с населением небольшого города. Как персонал сети пережил этот год, находясь фактически на передовой в период пандемии коронавируса? Какие изменения пришлось внедрять, и как изменился подход к управлению сотрудниками, рассказала директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети «Пятерочка» Лариса Бодягина.

Градусник, психолог и телемедицина

Мы начали использовать телемедицину, потому что посещение врача стало проблематичным, и к тому же многие сотрудники боялись заразиться в больнице, сидя в очереди. Расширили программу ДМС. Все сотрудники компании могут пройти тест на выявление инфекции. Чтобы помочь справиться со стрессом, директорам магазинов по ДМС сделали доступной консультацию с психологом.

Мы поняли, что принятые меры безопасности стали новым форматом работы, и даже после пандемии останутся и средства индивидуальной защиты, и практика измерения температуры, и более пристальный контроль состояния здоровья сотрудников.

Управление на удалении

Вторым важным изменением стал переход на удаленную работу. Фактически за одну неделю мы перевели на дистанционную работу несколько тысяч офисных сотрудников. Сейчас на удаленке работают около 10 тыс. человек. Основные сложности – потребовалось большое количество доступов, гаджетов, средств связи, хороший Интернет на местах. Руководителям необходимо было понимание, как управлять территориально распределенной командой. Быстро справиться помогло то, что мы еще два года назад начали использовать ИТ-инструменты, позволяющие работать удаленно и перевели в онлайн-формат около 30% коммуникаций. Теперь к ним были добавлены новые пользователи и корпоративные мероприятия.

Фото: Olga Zinovskaya/shutterstock 

HR ускорился: скорость подбора выросла в 3 раза

Осложнился подбор персонала – люди готовы были выходить на работу, но уже в конкретный магазин, и отказывались ездить в несколько мест для прохождения собеседований. Выручила интеллектуальная система массового подбора персонала. Система дает возможность бесконтактно нанимать сотрудников и сократить время найма – соискатель с любого гаджета может попасть в базу данных, а потом получить приглашение сразу в конкретный магазин.

В целом, за год было нанято более 100 тыс. сотрудников, при этом надо понимать, что воронка кандидатов в несколько раз больше. 

Меньше контактов

Каждому сотруднику, в том числе и продавцу, доступен «личный кабинет» на платформе компании. В «личном кабинете» можно получить справки, график отпусков, задать вопрос и обратиться за помощью. Сервис позволил избежать лишних контактов, повысить эффективность на удаленке, решить многие вопросы управления.

Кроме того, около 90% сотрудников, в том числе линейных, имеют электронную цифровую подпись и пользуются ею при оформлении документов.

Сколько платить продавцу и как понизить текучесть кадров

Еще один цифровой продукт – HR-мониторинг, направленный на управление зарплатой массового персонала. Вся информация о зарплатах из разных источников – обзоры, статотчетность, сайты с объявлениями о работе – попадает в единую базу данных и классифицируется. Благодаря этому анализу мы понимаем, как меняется рынок труда, какие зарплаты предлагаются в разных локациях, и насколько «Пятерочка» конкурентный работодатель. Кроме этого HR-мониторинг позволяет видеть комплектность персонала, текучесть, и другие бизнес-индикаторы. Когда система понимает, что есть проблема, например, рядом с нашим магазином открылся конкурент, предлагающий зарплату выше, или рынок в целом пошел вверх, загорается «красный фонарь», и мы сразу предпринимаем необходимые меры.

Сотрудники в компании – основная ценность, от них зависит уровень работы магазинов и бизнеса в целом. За два года мы проделали большую работу по снижению текучести персонала. Например, в 2018 текучесть составляла 80% в год – цифра, на мой взгляд, драматичная, хотя и не самая большая для ритейла, в настоящее время этот показатель оставляет менее 40%. Целенаправленные действия и лояльность персонала позволили нам пройти пик пандемии.

О спортивном марафоне и моральном климате

Сотрудники, оказавшись без личных контактов, испытывали стресс и недостаток общения. Огромную роль в поддержке сыграли коммуникации и корпоративная культура. Было важно сохранить контакт с людьми, быть рядом, общаться, получать обратную связь. В онлайн было перенесено одно из крупных корпоративных мероприятий компании, которое проводится с 2015 года, – спортивные соревнования «Турбостарты». С середины июля до конца августа на специальной Интернет-платформе проводились онлайн-трансляции, ежедневные выпуски турбоновостей, стримы финальных игр, конкурсы с болельщиками. Зрители могли комментировать выступления участников и обмениваться мнениями.

Впервые был проведен благотворительный марафон, в котором поучаствовали не только сотрудники, но и их родственники. Собранные деньги были переданы в благотворительный Фонд Алексея Немована реализацию благотворительной программы, направленной на помощь «Спортивно-адаптивной школе» Москомспорта, в том числе, на покупку спортивного оборудования для детей с особенностями развития. В соревнованиях приняли участие около 23 000 человек. Еще одно традиционное мероприятие, переведенное в онлайн, – конкурс профессионального мастерства, в котором обычно принимают участие десятки тысяч сотрудников. Отборочный тур проходил в магазинах, а финал – в прямом эфире, и болельщики голосовали онлайн. Количество просмотров финала – более 500 тыс.

Подобные мероприятия поднимают боевой дух и сплачивают людей. Все поняли, что компания не изменилась и не отказывается от своих традиций.

Чтобы поддержать людей из других отраслей, потерявших работу или находящихся в простое, мы ввели около 5 тыс. новых вакансий, предполагающих неполную занятость, совместительство или краткосрочный трудовой договор. Эта инициатива вызвала большой интерес, люди приходили работать на 1–2 месяца, на профессии, не требующие длительной подготовки. Некоторые не захотели уходить и перешли в компанию на постоянную работу.

Валерия Миронова, Retail.ru