«Пятёрочка» сделала директоров магазинов партнерами

В 2022 году торговая сеть «Пятёрочка» сделала ставку на предприимчивых руководителей магазинов и масштабировала проект «Директор магазина – партнер», запущенный в 2021 году. Директора «Пятёрочек», вовлеченные в программу, получили больше свободы в принятии решений и процент от прибыли, заработанной поверх плановых показателей. Как результат – увеличились мотивация сотрудников и доход магазинов, принимающих участие в программе. О ходе проекта и первых результатах рассказала директор по управлению персоналом и организационному развитию «Пятёрочки» Лилия Дерябина.

Чтобы дать новые полномочия директору, «Пятёрочка» меняет структуру управления

Для оптимизации операционных процессов управление торговой сетью поделили на территории, исходя из географической расположенности и с учетом локальных поставщиков, на которых ориентированы покупатели. Роль центрального офиса обозначена в принятии стратегических решений и формировании единых правил для бизнеса, а территории – в адаптации CVP под локальные потребности гостей. Это позволило сосредоточиться на развитии сервиса и экономики каждого отдельного магазина вне зависимости от расположения, сохранив единый образ «Пятёрочки».

Для решения главной задачи – модернизации роли директора – во второй половине 2021 года «Пятёрочка» запустила проект «Директор магазина – партнер». В первую пилотную волну вошли 16 директоров, преимущественно из Москвы и Воронежа. «Мы подбирали кандидатов по нескольким критериям: не брали руководителей без опыта, учитывали стаж работы директором магазина, эффективность и осмысленный подход», – рассказала Лилия Дерябина.

В мае текущего года в программу были включены 150 магазинов, а начиная с сентября проект был масштабирован на всю сеть, – количество директоров, участвующих в проекте, выросло до 1135 человек.

Как директор может распорядиться прибылью?

Руководитель торговой точки получает больше полномочий, но берет на себя больше ответственности за наращивание прибыли. Плановые доходы оговариваются заранее, цель фиксируется совместно с директором кластера. По итогам года 25% от прибыли, которую магазин зарабатывает сверх планового значения, остается в магазине. Причем распределить ее директор должен на всю команду, себе может оставить не более 50% от этой части.

Что поменяли директора-партнеры в своих «Пятёрочках»

Директора-партнеры получают больше полномочий и свободы принятия решений на месте, чтобы непрерывно улучшать сервис для гостей и вовлеченность команды. Руководители в статусе партнера могут:

• управлять бюджетом магазина;

• увеличивать ассортиментную матрицу;

• расширять команду;

• менять график работы магазина;

• управлять ассортиментом;

• выводить охрану и т. д.

«По мнению обычных директоров магазинов, самая распространенная проблема – нехватка рабочего ресурса: некому выкладывать товар или отвечать за выпечку. В рамках проекта мы дали 10% квоты к фонду оплаты труда, которые директор может использовать по своему усмотрению – нанять дополнительных сотрудников, потратить на премии команде или сэкономить, отложив эти средства в резерв. В итоге после подсчетов немногие из числа первых директоров-партнеров наняли нового сотрудника. Большинство приняли коллективное решение сэкономить, чтобы увеличить премиальный фонд по итогам года. При этом сервис и доход магазинов выросли», – рассказала Лилия Дерябина.

Самыми популярными функциями по итогам пилота стали:

• изменение настройки автозаказа (воспользовались 79% участников проекта);

• участие в постановке мотивационного плана продаж (52%);

• управление ассортиментом (45%).

Например, в рамках проекта большинство директоров меняли часы поставки заказа под нужды магазина, в итоге эта практика была масштабирована на все 19 тысяч точек сети.

Что влияет на увеличение выручки?

Влияние на прирост выручки происходит через разные факторы: директора работают над увеличением среднего чека покупки (оформляют входные группы, персонал чаще взаимодействует с клиентами и т. д.), оптимизируют затраты там, где это не повлияет на уровень сервиса (например, экономят на электричестве – устанавливают автоматическое освещение), частично меняют ассортимент (например, в магазине в спальном районе расширяют бакалею и, наоборот, сокращают алкогольные позиции). Есть случаи привлечения трафика за счет установки банкоматов в магазине по договору субаренды, кофемашины, пекарни. Был очень интересный кейс, когда директор одной из «Пятёрочек» для удобства гостей сумела организовать остановку общественного транспорта рядом со своим магазином, который был расположен на выезде из города.

Первые итоги проекта

Запуская проект, в сети ожидали роста прибыли, трафика в магазине и среднего чека. Кроме того, должен был подтянуться индекс потребительской лояльности (NPS). Лилия Дерябина поясняет: этот показатель – лакмусовая бумажка для оценки операционных действий, он показывает, привели ли они к улучшению торговой точки в глазах клиента.

• По итогам октября 2022 года, когда число директоров-партнеров уже было увеличено до 1135, размер дополнительной прибыли до уплаты процентов, налогов, амортизации и расходов на аренду, реструктуризацию (EBITDAR) в этих магазинах составил 158 млн рублей за 4 месяца. Из них положенные 25% сеть отдаст директорам и их командам.

• Участники также смогли увеличить свой личный доход: дополнительно полученная премия оказалась в среднем на 30% выше совокупной заработной платы обычного директора магазина. По подсчетам руководства «Пятёрочки», доход директора-партнера может увеличиться на 70–90%.

• Кроме того, по всей торговой сети в октябре была запущена система мотивации, ориентированная на улучшение показателя NPS, для всех сотрудников магазинов –премирование за выполнение плана и дополнительное вознаграждение за перевыполнение. Это позволило стимулировать людей к тому, чтобы им самим хотелось демонстрировать необходимый уровень сервиса. Внутренний NPS в итоге вырос на 4,8 пп. за 2 месяца – и это только начало.

• Сократилась текучесть кадров. Этот показатель в сети за последние четыре года уменьшился в три раза – в среднем с 80 до 27%. У директоров-партнеров в некоторых случаях фиксируется нулевой отток персонала.

• Более половины директоров-партнеров стабильно показывают хороший результат. Несколько участников вышли из программы и вернулись в должность обычного директора магазина. В сети связывают это с очень высокой ответственностью за финансовые показатели, которые не всегда удается выполнить на 100%.

Три года на трансформацию

В процессе реализации партнерской программы в «Пятёрочке» пришли к выводу, что нужно сосредоточиться на обучении директоров и руководителей кластеров. Задача – проанализировать, какие навыки сотрудников нужно усовершенствовать, подсветить эти стороны и дать руководителям доступные инструменты для развития личных компетенций и бизнес-навыков. Сейчас в каждой из пяти территорий проводятся тренинги и вебинары по финансовой грамотности и работе с персоналом. Кроме того, руководители разных уровней учатся принимать решения через участие в бизнес-игре. Чтобы можно было погрузиться в рабочие обязанности директора магазина и заодно проверить свои предпринимательские способности, компания запустила онлайн-игру «Стань бизнес-партнером «Пятёрочки». В неё могут сыграть как внешние кандидаты на роль директора-партнера, так и сотрудники компании.

Кроме того, с помощью внутреннего сервиса «Автоматическая система управления задачами» директора магазинов могут отслеживать свои показатели, распределять задачи в электронном формате.

«В 2023 год входим под знаменем «формирования качества команды». Это сложное упражнение, поскольку многие директора не привыкли работать в новом формате, – говорит Лилия Дерябина. – Подготовительные процессы выполнены, но формирование культуры – самая сложная задача в любом бизнесе. Трансформация для компании наших масштабов займет не менее трех лет».

Retail.ru