Как производитель табачной продукции локализовал ERP за девять месяцев

Полномасштабный переход группы компаний ITMS с зарубежной системы на «1С:ERP Управление холдингом» был осуществлен всего за девять месяцев. Срок для такого сложного проекта очень сжатый, поэтому действовали не по классической схеме, а в режиме реального времени, на лету принимая решения по разработке. При этом удалось не останавливать производство и продажи. В результате локализовали критичные системы, снизили совокупную стоимость владения ERP и получили возможность сократить время на внедрение новых решений.   

Они уходят, а мы остаемся

Группа компаний ITMS, один из крупнейших производителей табачной и никотинсодержащей продукции в России, включает два юридических лица – фабрику в Санкт-Петербурге и центральный офис, в основном направленный на продажи, маркетинг и поддерживающие функции. Продуктовый портфель включает международные бренды сигарет и альтернативную продукцию – системы нагревания табака и одноразовые электронные испарители. В ITMS работает около 2500 сотрудников.

Учиться было некогда

За четыре месяца определили объем внедрения: что нужно сделать, какие процессы перенести, а какие не трогать, обрисовали архитектуру и стартовали. Оргструктура проекта была классической: в команду, кроме ИТ-интеграторов, вошли представители всех бизнес-функций группы компаний ITMS. При этом со стороны интегратора работало порядка 90 человек, имеющих опыт множества реализованных проектов по своей теме, это было важным условием, потому что учиться было некогда.

«Иначе решение не заработало бы, – рассказывает Владимир Бибанов, исполнительный директор технологической практики «1С» компании «Технологии Доверия». – Не было времени искать решение, нужно было взять его из практики, а для этого требовалось очень хорошо знать стандарт. Мы не делали классический проект, отдельно расписывая методологию, а потом проводя интеграцию. Все приходилось делать в режиме реального времени, многие решения по методологии принимались на ходу. Например, себестоимость в «1С» считается определенным образом, а раньше считалась иначе: мы за два совещания приняли решение: как она будет считаться в новой системе. В любом случае пришлось находить компромиссы, потому что системы имеют разный план счетов, специфику процессов, аналитику, первичный учет и так далее».

Благодаря такому оперативному подходу удалось завершить внедрение всего лишь за девять месяцев вместо двух лет для аналогичных проектов. В результате в ландшафте группы появился новый продукт на базе «1С:ERP Управление холдингом», покрывший все классические ERP-модули, в том числе управление мастер-данными, производство, контроль, управление закупками и продажами, формирование всех видов отчетности. Были построены все интеграции, действовавшие в прежней системе, и добавлены новые, для чего использована интеграционная шина. Кроме того, локализовали системный софт, перейдя на ОС Astra Linux и СУБД PostgreSQL.

Таким образом, команда проекта выполнила переход на новую систему без влияния на бизнес, остановки производства и продаж, обеспечив локализацию критичных ИТ-систем. Дополнительным бонусом стало снижение совокупной стоимости владения ERP, так как поддержка импортной системы обходилась дороже, чем «1С». Кроме того, внедрение заложило фундамент для сокращения времени на разработку новых решений в будущем – так доработки в «1С» делать гораздо быстрее, чем в прежней системе.   

Как организовать внедрение в сжатые сроки

Для успешного внедрения обязательно: выделять людей в проект со стороны компании-заказчика, при этом не пытаться совмещать операционную деятельность с проектной: в таком режиме эффективно работать не получится. Для участия в команде проекта ITMS полностью отвлекли от основной работы несколько десятков специалистов.

Соблюдать разумный баланс типового функционала и доработок. «Мы пошли на разработку аналогов прежней системы, в некоторых местах сделали один в один, потому что так было удобнее, – продолжает Василий Синицын. – Каждую развилку, архитектурную и методологическую, приходилось анализировать, взвешивать, просчитывать, сколько это будет стоить в обслуживании, продумывать, как это поддерживать».

Детально планировать переход на новую систему. При запуске перехода с одной системы на другую был разработан почасовой cutover-план в 500 строк. Планирование процесса – ключевой фактор успеха на фазе перевода в промышленную эксплуатацию.

Обеспечить совместную офлайн-работу команд заказчика и подрядчика в период запуска и стабилизации системы. «С ковидных времен принято запускать онлайн, но мы поняли, что для ключевых этапов – старт проекта, интеграционное тестирование, запуск – важно собирать всю команду в одном помещении и обсуждать, и решать всем вместе, если мы хотим, чтобы все работало, – поясняет Василий Синицын. – Команды получаются большими, по несколько десятков человек, и если все делать дистанционно, то управлять таким общением очень сложно».

Провести детальное интеграционное тестирование с учетом всех ключевых систем. На тестирование надо закладывать специальное время и не жалеть денег.

Система получилась масштабная и еще требует доработок, поэтому компания считает для себя важным выстраивать отношения с вендором, доносить свои пожелания, чтобы они учитывались в релизах и дорожных картах.

Валерия Миронова, Retail.ru