Как продать ритейлеру повышение цен?

Повышение отпускной цены производителем – один из болезненных и рискованных процессов. Ритейлер может не принять новые условия поставки и даже исключить контрагента из пула поставщиков. В свою очередь производитель не должен терять маржу и упускать потенциал прибыльности продукта. Разрешить проблему помогут грамотно организованные переговоры. Рассмотрим проект, в котором производителю молочной продукции удалось повысить отпускную цену с помощью технологий Total Negotiation, при этом ROI на инвестиции в эти технологии составил 1600%.

Производитель молочной продукции принял решение повысить отпускную цену на йогурт, чтобы не уйти в минус: молочная категория товаров относится к средне- и низкомаржинальной, поэтому для производителя соблюдение графика повышения цен в связи с инфляционным давлением является критически важным для сохранения прибыльности бизнеса. Но с принятием нового закона о торговле скидки из off-invoice перешли в оn-invoice, федеральные сети стали транслировать скидки на полку, повысилась прозрачность коммерческих условий поставки и ценообразования в рознице.

Было важно, чтобы повышение приняли все партнеры, ни одна сеть не исключила компанию из пула поставщиков и чтобы проект обошелся минимально необходимыми инвестициями. Для решения этих задач были привлечены консультанты Total Negotiation.

«Продажная история» для байера

Сначала консультанты Total Negotiation провели исследование, позволяющее понять суть проблемы, контекст переговоров поставщика с байерами и уровень развития переговорных навыков менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Затем согласовали с клиентом бизнес-результаты, которых необходимо достичь по итогам переговоров.

Следующим этапом стала разработка стратегии повышения цен и согласование положений стратегии с руководством компании-производителя. Была проведена оценка рисков и составлен план нивелирующих действий.

После этого началась совместная работа по подготовке продажной истории, объясняющей, почему ритейлер должен принять повышение цен, каким потребностям его бизнеса это служит, как соответствует KPI байера и каким образом байер сможет продать повышение внутри своей организации.

«Ошибка поставщиков в том, что они или вообще не продают такие инициативы, объясняя повышение цены распоряжением своего руководства, или продают, но со своей точки зрения, – рассказывает Кирилл Устинов. – Обычное обоснование поставщиков: «у нас повысились цены на сырье и транспортные перевозки», «наш продукт уникальный», «для такого хорошего продукта эта цена невысока» и тому подобное. Продавать же нужно, во-первых, с точки зрения байера, у которого в приоритете свои KPI, во-вторых, учитывая конечного покупателя, рассказывая о том, как изменение скажется на покупательском опыте в контексте категории».

Продажные истории поставщиков зачастую не структурированы, слабо структурированы или неубедительны. Консультанты Total Negotiation помогают разложить продажную историю на несколько ясных, логичных этапов, обеспечивающих максимальную убедительность.

«Подготовленные продажные истории для производителя йогурта содержали обоснование необходимости и неотвратимости повышения цены, – поясняет Кирилл Устинов, – и фокусировались на пересечении интересов розничной сети, категории и покупателей».

Зачем отрабатывать переговорные навыки?

Зачастую ритейлер старается диктовать свои условия, создавая у поставщика ощущение, что позиция байера сильнее. Байер настроен «отжать» поставщика и может сказать, что незаменимых товаров не бывает. Чтобы заключать сделки и контракты на своих условиях, поставщику необходимо обучать своих менеджеров технике проведения переговоров и развивать необходимые навыки.

Частая ошибка поставщика при переговорах – немедленное предложение уступок в ответ на сопротивление ритейлера.

«В ситуации отсутствия сильной продажи менеджеры по ведению ключевых клиентов зачастую пытаются достичь соглашения, сразу переходя к предложению скидок, бонусов, оплат и других уступок, – поясняет Кирилл Устинов. – Мы оттачиваем продажу и закладываем в поставщика понимание, что, прежде чем переходить к переговорам, надо постараться преодолеть возражения другой стороны. Этого можно достичь с помощью специальной методики».

Поэтому следующим этапом проекта стала подготовка программы развития переговорных навыков менеджеров по работе с ключевыми клиентами поставщика.

Был проведен полностью адаптированный под проблему трехдневный воркшоп по развитию переговорных навыков менеджеров и их отработке в контексте конкретной задачи.

В ходе воркшопа участники выполнили множество практических упражнений, прошли несколько ролевых игр, в которых практиковали необходимый инструментарий.

Для того чтобы репетиция была максимально полезной, спарринг-партнер должен хорошо понимать, какую роль он исполняет, включая доступную информацию об оппоненте, его KPI и типе личности. Тренер и коллеги наблюдают за процессом «спарринга» и дают обратную связь. Репетиция записывается на видео и потом анализируется. Такой взгляд со стороны в сочетании с обратной связью от коллег очень полезен и дает высокий эффект.

«Были коллективно проработаны все возможные возражения закупщиков, составлены, оттестированы и прорепетированы краткие и эффективные ответы на них, – рассказывает Кирилл Устинов. – Подготовлен инструмент предварительной обработки закупщиков для снижения уровня сопротивления».

Таким образом во время воркшопа каждый участник полностью выполнил подготовку к продаже и переговорам по повышению цен, отрепетировал их ведение, получил обратную связь и составил личный план действий.

Затем началась индивидуальная работа менеджеров по развитию продажной истории и адаптации ее под своего ключевого клиента, сопровождаемая коучингом.

Нюансы методики Total Negotiation

Переговорная методика Total Negotiation представляет собой полный пошаговый процесс подготовки, который при ответственном прохождении гарантирует высокую готовность к предстоящим переговорам.

Один из этапов методики – генерация переговорных переменных.

Проблема в том, что у клиентских менеджеров в повседневной рутине сужается кругозор, начинает казаться, что ритейлеру важны всего лишь два – три показателя: скидка, бонус, срок оплаты. Такая установка постепенно становится для них реальностью.

Чем меньше переменных в переговорах, тем больше они ведутся вокруг денег, приобретая характер перетягивания каната, становятся более конфликтными и жесткими.

«На этапе подготовки переменных мы генерируем максимальное количество релевантных переговорам переменных, – рассказывает Кирилл Устинов. – В результате такой работы количество переменных увеличивается в несколько раз по сравнению с тем, что приходит в голову навскидку. Чем больше переменных, тем шире зона возможного соглашения (ЗВС), более конструктивный и взаимовыгодный характер приобретают переговоры. Соответственно, создается целый набор «неденежных» переменных, готовых к использованию менеджерами для перевода переговоров в русло, отличное от финансовых уступок.

Еще один этап методики – планирование позиций.

Клиенты различаются по масштабу, формату, значимости и другим параметрам, поэтому к разным типам клиентов нужно планировать разные подходы.

Например, в привокзальный магазин можно просто прислать новый прайс-лист, а с крупной сетью необходимо тщательно выстраивать тактику, возможно, уместно подождать подходящего момента, предложить компромисс и т.д. Такая последовательность подходов и называется «планом позиций».

Консультанты Total Negotiation совместно с менеджерами сегментировали клиентов и подготовили планы позиций для каждого сегмента. Для самых важных клиентов менеджеры разработали индивидуальные планы с учетом специфики требований. Такой подход позволяет достигать соглашения с максимальным количеством клиентов, максимально эффективно и минимальными средствами.

Практическое применение и достижения

После тщательной подготовки наступил этап реализации. После первого раунда переговоров с байерами консультанты Total Negotiation провели практические индивидуальные сессии с каждым менеджером, помогая найти ответы на возникшие вопросы. Была дана оценка результатов, сделана коррекция действий и проведены финальные репетиции переговоров со всеми остальными клиентами.

Затем начались масштабные переговоры, которые проходили около двух месяцев в один – четыре раунда, в зависимости от быстроты достижения договоренностей и принятия ритейлером повышения цен. Процесс сопровождался коучинг-сессиями.

«До работы поставщика с компанией Total Negotiation повышение цен большинством сетей принималось с опозданием в 1,5–2 месяца относительно планового срока, – поясняет Кирилл Устинов. – После внедрения программы все повышения были имплементированы до дедлайнов, время согласования повышения по каждому из клиентов сократилось на два – четыре месяца, годовой объем дополнительной маржи превысил запланированный на 70%».

Эффективность повышения цен по сравнению с аналогичными действиями в прошлом позволила оценить возврат инвестиций (ROI) в комплекс услуг Total Negotiation по поддержке проекта в 1600%. Таким образом инвестиции в программу окупились в десятки раз.

В результате проекта были также проработаны и задокументированы лучшие практики успешных переговоров для дальнейшего использования всеми менеджерами по работе с ключевыми клиентами производителя.

Валерия Миронова, Retail.ru