Как «Магнолия» нанимает линейных сотрудников

Проблема высокой текучести

Среди массовых работников самая высокая текучесть. Так, средний показатель текучести в российских ритейл-компаниях в прошлом году составил 48%, в США он еще больше — 59%. Однако в сфере страхования, финансов и госуправления текучесть составляет всего 2%. Такая ситуация зависит от ряда факторов: возраста сотрудников, статуса и условий работы, уровня оплаты и порядка оформления. Самая стабильная группа — люди предпенсионного возраста, которые официально трудоустроены в бюджетные учреждения. Остальные компании под угрозой, потому что линейные сотрудники могут поменять работу даже ради прибавки в 500 рублей.

Раньше в сети «Магнолия» тоже была высокая текучесть кадров, и это было настоящей проблемой. Но руководство разработало ряд мер, которые позволили снизить ее на 36%. 

Чтобы справиться с проблемой, в первую очередь, поменяли мотивацию HR-отдела — ранее менеджеры были сфокусированы на закрытии вакансий, а теперь — на удержании сотрудников. Это помогает сохранять текучесть на уровне средней по отрасли.

Теперь HR-менеджеры курируют магазины: 200 супермаркетов поделены между 11 сотрудниками. Эйчары регулярно посещают их, чтобы контролировать работу с персоналом на местах. Они следят за адаптацией новичков, беседуют со всеми лично, а директор магазина отчитывается перед эйчарами о климате в коллективе и возникших проблемах. Если человек увольняется, с ним беседуют менеджер и директор HR-департамента, а также руководитель магазина. Основная задача — понять, почему человек уходит и как устранить причину увольнения.

«Мы доброжелательны ко всем кандидатам, и у нас нет внутренней инструкции, каких соискателей отсекать сразу, – рассказывает Ирина Онищенко, HR-manager сети «Магнолия». — Конечно, агрессия, отсутствие мотивации или частая смена работодателей будут для нас звоночками, но мы стараемся объективно оценить человека, возможно, у него сегодня тяжелый день, поэтому он кажется грубым. Также всегда внимательно рассматриваем анкеты. Например, у нас есть графа про нарушение закона, и периодически кандидаты ставят в ней «да». Но оказывается, что это штраф за курение в неположенном месте или другое похожее правонарушение, поэтому важно не оценивать ответы поверхностно, а разбираться в сути».

Помогает и нематериальная мотивация — график подстраивают под запросы сотрудников, чтобы всем было комфортно работать, и это помогает создавать благоприятный климат в коллективе. Также регулярно проводятся корпоративы как в офисе, так и в отдельных магазинах. Новичков обучают, к ним прикрепляют наставников, которые помогают адаптироваться на новом месте.

Старение, инертность и конкуренция  

Старение населения. Рабочая сила в России стареет. Сейчас 45% трудоспособного населения в возрасте 40–60 лет — почти половина. На смену им подрастает всего 6,6 млн подростков от 15 до 19 лет, которые составят менее процента рабочей силы страны. Рекрутеры вынуждены рассматривать кандидатов 40+, хотя специфика массовых профессий часто предполагает физический труд, а люди в возрасте меньше всего склонны к такой работе. Но если жестко ограничить возрастной порог, то, по сути, не из кого будет выбирать.

Средний возраст сотрудников сети «Магнолия» — чуть больше 40, а рассматривают кандидатов до 65 лет включительно. Рекрутеры не смотрят на возраст, а объективно оценивают, справится ли человек с обязанностями. Не менее важны и личностные качества. Линейный персонал — лицо компании, поэтому приоритет отдают доброжелательным, исполнительным и целеустремленным.

Инертность. Большинство вакансий в сети «Магнолия», так же как и в других розничных магазинах, — продавцы и кассиры, которыми традиционно работают женщины. Но подбирать кандидатов-женщин сложнее, потому что в поиске они инертны: они реже меняют компании и склонны дольше оставаться на одном месте, даже если оно их не полностью устраивает. Это сказывается и на доходах: 72% женщин — линейных сотрудников зарабатывают меньше 30 тысяч в месяц. Они боятся риска и выбирают компании с официальным трудоустройством. Подобные качества сотрудниц-женщин удобны для текущего работодателя, но затрудняют подбор другим.

Конкуренция за рабочую силу. Тяжелее всего искать персонал в кластерах, в которых сосредоточено много объектов одной сферы бизнеса, потому что HR-ресурсы ограничены. Массовый персонал обычно хочет работать рядом с домом, а если в районе много супермаркетов, то и выбор большой. Возникает конкуренция между компаниями, потому что мы все претендуем на одних и тех же людей. Это усложняет поиск, повышает среднюю зарплату и побуждает искать нетрадиционные пути привлечения и удержания сотрудников.

В «Магнолии» работает много приезжих из Украины, Беларуси и стран СНГ. Таким образом сеть закрывает нехватку местных кандидатов. К приезжим относятся лояльно и понимают их потребности. Компания предоставляет проживание и питание, формирует гибкий график, переводит сотрудников в другие магазины, если они не поладили с директором текущего. Еще иностранцы вынуждены периодически возвращаться на родину, чтобы оформить документы. Из-за этого сотрудники увольняются, но большая часть из них возвращается, потому что их без проблем снова берут в «Магнолию».

Онлайн-инструменты поиска

В 2019 году сеть «Магнолия» открыла в Москве 10 новых магазинов. Для новых точек необходим персонал, и это всегда вызов для HR-специалистов. Продуктивность рекрутинга напрямую зависит от потока соискателей. Чем шире входящая воронка кандидатов, тем проще и быстрее удается закрывать вакансии. Однако большинство традиционных каналов привлечения массового персонала больше не работают. Раньше стабильный поток кандидатов приходил по рекламе в магазине, на транспорте и в печатных СМИ. Сегодня 95% соискателей находят работу в интернете, поэтому фокус эйчаров тоже сместился в сторону онлайн-инструментов, в первую очередь — джоббордов.

Опрос «Авито Работа» показал, что сервисы по поиску работы (сайты и приложения) остаются главным инструментом для кандидатов на линейные позиции — ими пользуются почти 60% респондентов. Сайты на четверть (38%) опережают соцсети – второй по популярности способ поиска работы.  

На начало 2019 года на шести крупнейших сайтах по поиску работы была размещена 161 тысяча вакансий на должность «продавец». Причем 80% всех предложений приходилось на три джобборда: HeadHunter — 48 тысяч вакансий, «Авито Работа» — 42 тысячи и Superjob — 36 тысяч. Средний уровень зарплаты продавца на этих сайтах тоже отличался: самый низкий был на Superjob — 25 тысяч рублей, самый высокий на HeadHunter — 28 тысяч. Для эффективного подбора соискателей лучше всего выбирать джобборд с большим количеством похожих предложений, потому что широкий выбор привлекает кандидатов. Но дополнительно надо смотреть и на уровень средней зарплаты. Если она высокая, работодатель столкнется с завышенными ожиданиями соискателей.

В итоге сеть «Магнолия» выбрала «Авито Работу», потому что это популярная и простая площадка. Минималистичный интерфейс помогает быстро размещать вакансии и обрабатывать отклики. Для работы на сайте не требуется сложной настройки личного кабинета или дополнительного обучения эйчаров. За год сотрудничества количество принятого персонала увеличилось на 15%.

«Мы набираем по 300 человек ежемесячно, а всего в компании работают 4 000 линейных сотрудников, — говорит Ирина Онищенко, HR-manager сети «Магнолия». — Для нас важны эффективность и оперативность сотрудничества с джоббордом, потому что от этого зависит график открытия новых супермаркетов. Сегодня мы довольны процессом и результатом рекрутинга. Мы получили ежемесячные встречи с менеджером проекта от джобборда, четкие ответы и оперативное решение возникающих вопросов, а поэтапный план работ сделал подбор персонала быстрым и качественным».

Точные KPI и реперные точки

Чтобы максимально быстро подбирать персонал, HR-отдел сети «Магнолия» выработал три четких правила.

1. Составьте подробный бриф на подбор вместе с менеджером проекта. Проверьте, насколько хорошо вы понимаете друг друга, — лучше всего быть «на одной волне». Пропишите KPI и промежуточные реперные точки, которые станут ориентирами.
2. Выясните истинную потребность в персонале и сроки. Порой менеджеры специально усложняют задачу и просят найти 100 продавцов, хотя нужна только половина. Таким образом, они подстраховывают себя, но создают ненужную нагрузку на рекрутеров.
3. Регулярно сверяйте KPI и реперные точки с полученными результатами. Так вы увидите слабые места проекта и сможете оперативно отреагировать, например, заказать дополнительное продвижение вакансии на сайте.

«Если посмотреть в динамике результаты работы отдела по подбору персонала, то можно отметить существенное улучшение ситуации, – комментирует Ирина Онищенко, HR-manager сети «Магнолия». — Нам удалось оперативно закрыть вакансии в открывающихся магазинах, а также снизить количество заявок на персонал. Таким образом, срок закрытия заявок на новый магазин снизился с месяца до трех недель».  

Как показывает опыт сети «Магнолия», набрать команду в новый магазин — не всегда простая задача. В компании считают, что порой топ-менеджера найти проще, чем нанять продавцов и кассиров. Выход — использовать эффективные площадки для поиска сотрудников, которые могут генерировать поток входящих заявок, способных обеспечить желаемую конверсию.

Retail.ru