Как «Магнит» учит директоров магазинов бизнес-мышлению

В апреле 2021 года «Магнит» запустил проект по развитию предпринимательского мышления у директоров своих магазинов, чтобы дать качественный толчок дальнейшему развитию бизнеса. За 5 месяцев была разработана система и программа обучения, которое прошли более 21 тыс. сотрудников из разных уголков страны. Финальные результаты проекта руководство сети ожидает получить в ближайшие полтора года, но первые плоды обучения видны уже сейчас – директора магазинов стали более активными и инициативными. Подробностями кейса поделились Елена Фабер, директор корпоративной академии сети «Магнит» и Людмила Боровкова, директор по персоналу блока операций, на IV всероссийском форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2021».

Зачем понадобилось перевоспитывать директоров?

Ключевая цель проекта – привить предпринимательскую культуру директорам магазинов, научив их анализировать финансовые результаты торговой точки и осознавать свои возможности на них влиять. Иначе говоря, нужно было научить директоров читать финансовый отчет, анализировать его и проявлять инициативу для улучшения показателей. Ведь результат каждого отдельного магазина напрямую влияет на EBITDA компании.

Идея возникла у руководства «Магнита» больше года назад, когда стало очевидно, что компания достигла плато: оптимизировала и реализовала все, что можно было сделать из головного офиса. Чтобы продолжать движение вперед, нужно меняться на уровне магазинов, а значит учить директоров мыслить как предприниматели. В таком случае специалисты на местах смогут посылать грамотные сигналы «наверх» о том, что нужно изменить, чтобы стать лучше для покупателей. Это даст качественный толчок к дальнейшему развитию сети.

Инициатором проекта выступил Руслан Исмаилов, директор розничной сети «Магнит». Корпоративная академия разработала методологию и обучающие материалы. Операционный HR-блок занимался внедрением проекта и был связующим звеном между высшим руководством компании и директорами магазинов.

Проверка гипотезы: действительно ли нужно что-то менять?

Перед началом работы Людмила Боровкова, HR-директор блока операций, совместно с директорами форматов выяснила, по каким критериям директор магазина оценивает успешность своей работы. Оказалось, что сотрудники мыслят двумя ключевыми показателями – выручкой и потерями. А в течение рабочего дня занимаются сугубо операционными процессами: приемкой и списанием товара, выставлением его на полки, сменой ценников, проверкой сроков годности и т.д. При этом высокая исполнительская культура тормозила, а не рождала желание проявлять инициативу, хотя директор регулярно получал обратную связь от супервайзера и территориального управляющего.

Что нужно для нового мышления?

В результате центральной задачей проекта стала трансформация роли директора магазина. Важно было изменить мышление и поведение руководителя, переключить его от исполнительной роли к инициативной позиции: от «говорю об идеях» к «реализовываю», от «отвечаю за продажи/потери» к «отвечаю за конечный результат» и т.д.

Для этого было необходимо:

• Обеспечить знания по отчету profit&losses у всех директоров магазинов.

• Отработать навыки анализа отчета.

• Научить выявлять зоны улучшений по финансовым индикаторам.

• Выработать навыки составления плана действий в своей зоне ответственности по результатам анализа.

• Вовлечь руководителей в развитие своей команды через непосредственное участие в обучении.

Барьеры разработки и внедрения

Корпоративная академия «Магнит» (в подразделении работают 102 сотрудника) создала обучающие материалы, инструменты и стратегию обучения для 22 тыс. директоров магазинов из 3 742 населенных пунктов по всей России.

«Мы договорились с бизнесом, что эту программу будет реализовывать сам бизнес. На себя мы взяли методологию и организацию процесса. Бизнес подтвердил, что это самая эффективная модель», – отметила Елена Фабер.

Но при внедрении возник ряд барьеров, иногда неожиданных.

1. Отсутствие автоматизированных отчетов по каждой торговой точке. Когда Елена Фабер пришла с проектом в отдел финансов, оказалось, что таких отчетов просто нет, а детализировать каждую подстатью в каждом магазине – отнюдь непростая задача. Также важно было настроить автоматическую отправку отчета сотруднику, чего раньше в компании не было.

2. Сложность обучения через видеоуроки, тренажеры, курсы (большая география торговых точек подразумевает разную специфику работы). Поэтому к процессу подключили руководителей на уровень выше. Это смягчило неопределенную боязнь со стороны директоров магазинов и дало им возможность пообщаться с теми, кого редко видят, а не со своими прямыми начальниками. Команда обеспечила материалами и организовала zoom-сессию для каждого руководителя (их 750 человек), который работал с директорами магазинов.

3. Сопротивление со стороны тех, кто будет реализовывать проект. Аргументы такие: «мы не можем», «не понимаем, зачем это надо», «не хотим». Руководители среднего звена «включили» инстинкт самосохранения: если подчиненные (директора магазинов) станут вдруг грамотными, то я (их руководитель) стану ненужной управленческой прослойкой. «Пришлось провести много бесед на тему того, что наша конечная цель не в сокращении штата. Тем более пока нет инструмента, который смог бы контролировать и управлять напрямую 22 тыс. сотрудниками по всей России», – объясняет Елена Фабер.

Как проходило обучение?

После изучения теории (видеоуроков), обучающиеся сразу переходили к практике – тренажеру, который позволяет сократить время в онлайн и сделать работу более эффективной. В процессе тренинга директора магазинов отрабатывали 2–3 навыка на основе отчетности с руководителем, затем обсуждали результаты и выполняли домашние задания. Через 2 месяца обучения проходит практическое мероприятие (воркшоп) с руководителем.

Результаты проекта, факторы успеха и планы на будущее

Проект запустили в апреле 2021 года и за 5 месяцев удалось:

• Обучить 21 584 директора магазина.

• Провести 1 105 тренингов с руководителями.

• Провести 3 000 рабочих групп по разбору результатов домашнего задания с руководителями.

• Получить 97% результат сдачи тестов по итогу обучения.

Что касается качественных результатов, то они тоже есть. Например, если раньше рядом с магазином начинался ремонт и проход к магазину был затруднен, то директор складывали руки и был готов, что в ближайшие 2 года продаж не будет. Сейчас же подавляющее большинство сотрудников имеют в арсенале 2–3 предложения, что делать в такой ситуации: где сделать обход, объездной путь, как вообще переделать вход и т.д.

«Казалось бы простой кейс – обучить 22 тыс. сотрудников работать с отчетами, но за ним стоит огромная работа, которую мы провели совместно с нашими подразделениями. Нас очень сильно поддержал бизнес и операционный HR, благодаря чему удалось реализовать проект с такими цифрами. Это только первая стадия, финальные результаты мы ждем в течение последующих 1,5 лет. Тем не менее уже сейчас бизнес чувствует, что сотрудники стали понимать, разбираться, задумываться», – резюмирует Елена Фабер.

В планах компании – учить директоров магазинов работать с Big Data. «В нашей компании мы живем в Big Data: через цифры и массивы данных мы понимаем, как управлять процессами. Чему и будем учить следующие руководящие уровни. Но к такой работе нужно иметь склонность, банально не у всех людей аналитический склад ума. Так что эта задача будет посложнее», – делится Людмила Боровкова.

Яна Морозова, Retail.ru