Где взять денег на ремонт: как деревообрабатывающий комбинат повышает прозрачность ремонтного процесса

Череповецкий фанерно-мебельный комбинат внедряет программу 1С:ТОИР КОРП для автоматизации процесса техобслуживания и ремонта. В ходе проекта уже изменена производственная структура и проведена системная работа по вовлечению сотрудников. В результате 25% персонала показали рост организационной эффективности, оборотный капитал по запасным частям уменьшен на 25%, общая эффективность оборудования увеличилась на 10 пп.

Фото: Череповецкий ФМК

История Череповецкого фанерно-мебельного комбината (Череповецкого ФМК) началась еще в 1958 году. Сначала предприятие задумывалось как спичечная фабрика, но после постройки первого цеха решено было выпускать фанеру, потом – фанерные трубы, используемые для линий электропередачи и шахтных опор. Позже стали производить корпусную мебель, стулья, древесно-стружечные плиты. Сейчас комбинат специализируется на выпуске березовой фанеры, ДСП и ЛДСП, пиломатериалов хвойных пород. На предприятии работают 1300 человек.

Самая непрозрачная функция

В 2023–2024 годах компания запустила сразу три больших проекта – внедрение мастер-системы 1С:ERP, 1С:ТОИР КОРП и 1С:ЗУП. Расскажем подробнее о блоке технического обслуживания и ремонта (ТОиР).

По оценке Ильи Радченко, генерального директора Череповецкого ФМК, затраты на ТОиР – вторая или третья по величине статья расходов промышленного предприятия. Ремонты – самая непрозрачная функция для топ-менеджмента, так называемый черный ящик. Для этой функции практически нет эталонов, стандартов и ориентиров. Если по финансам, продажам, закупкам предприятие может сравнивать себя с другими участниками рынка, то по ремонту это сделать крайне сложно, приходится доверять техническому директору, который может находить разные причины для замены оборудования и переоснащения.

Эту функцию сложно бюджетировать, так как не совсем понятно, из чего исходить при определении необходимых затрат. Не всегда ремонт – переменная составляющая, часто бывает, что это постоянные расходы. Необходимо не только считать и планировать все работы, простои, количество занятых людей, но и постоянно проверять, как на самом деле продвигается процесс.

Как правило, предприятия не имеют технических карт на оборудование, инженеров по надежности, инженеров по планированию. Устарела традиционная техническая структура производства, которая выглядит так: технический директор – главный энергетик – главный механик, КИПовец и слесари с электриками в цехах. Поэтому начальник цеха, у которого что-то сломалось, должен оббежать несколько кругов: сначала он обращается к главному механику, потом – к электрику, КИПовцу, и все они могут сказать, что это не их поломка.

Нет плана по обороту запчастей, поэтому мечта главного инженера – иметь на складе запасы на все случаи жизни. «На одном предприятии я видел склад, где лежало запасных частей на годовой бюджет ТОиР, – рассказывает Илья Радченко. – При этом никто даже не смотрит на оборачиваемость этих деталей. Дорогая запчасть может лежать три года, на всякий случай. Особенно это стало тяжело после начала СВО: все подорожало, логистика удлинилась, и теперь любимым делом стало запастись по максимуму». Итак, не хватает денег на ремонт, нет запчастей, сотрудникам остается сидеть в смартфонах или заниматься уборкой цеха.

Фото: Череповецкий ФМК

Из сотрудников – в союзники

Преодолеть такую «бедность» можно, если заниматься бережливым производством и эффективностью процессов, считает Илья Радченко. Есть два варианта наведения порядка: авторитарный, когда всем распоряжается и все контролирует руководитель, и вовлекающий, когда персонал сам заинтересован в организации процессов. Второй путь более эффективный, но требует от руководства организационных усилий: необходимо обучать сотрудников, разговаривать с каждым, доказывать важность общего дела, привлекать консультантов. Тогда люди сами будут понимать, что и для чего они делают, и станут союзниками в повышении производительности.

Очень важно было определить для ремонтной службы измеримый KPI. Выбрали классические показатели – КТГ (коэффициент технической готовности), план-факт по расходованию бюджета, OEE (overall equipment effectiveness, общая эффективность оборудования), количество простоев.

Фото: Череповецкий ФМК

Три шага полной трансформации ремонта

Проект автоматизации ТОиР разбили на три основных этапа.

Первый этап – вовлечение персонала. Организовали интервью с участниками проекта в корпоративной газете, публикации в СМИ, встречи в рабочем клубе и на рабочих местах. Провели тотальное обучение ремонтного персонала философии и современным методам ТОиР. Переобучили весь ремонтный персонал – от главного инженера до механика. Приглашенные эксперты со стороны разработчика 1С:ТОИР КОРП компании «Деснол» рассказали о новых подходах и самых эффективных инструментах организации ремонтов.

Второй этап – построение процессов, создание симметричной производственной структуры. Принципиально поменяли структуру, сделав ее симметричной производству: теперь в каждом цехе есть отдел ТОиР, начальник этого отдела, отвечающий за весь ремонт цеха и владеющий бюджетом на ремонт, и ремонтный персонал, не разделенный по службам. «Люди стали хозяевами процесса и бюджета, поняли, что от них зависит производственный процесс, они могут организовывать и влиять на результат труда, – поясняет Илья Радченко. – Для успешности подобного внедрения очень важно не побояться дать самостоятельность».

Третий этап – внедрение ИТ-технологии. В качестве инструмента цифровой трансформации выбрали систему «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП», интегратором стала компания-разработчик «Деснол». Параллельно начали внедрять «1С:ERP Управление предприятием» вместо «1С:Управление производственным предприятием». В настоящее время разработаны механизм интеграции 1С:ТОИР КОРП с 1С:ERP и система KPI для сотрудников и руководителей предприятия. Технологии потребовали отвлечения персонала на некоторые рутинные работы, например, составление технических карт, фиксацию промежуточных результатов и расширение области знаний об оборудовании у персонала всего предприятия.

Достижения проекта

В результате преобразований у 25% ремонтного персонала выросла организационная эффективность. Оптимизация позволила уменьшить оборотный капитал запасных частей на 25% и увеличить общую эффективность оборудования на 10 пп.

Одним из самых главных достижений проекта стало изменение отношения сотрудников к своим производственным задачам. «Наш главный KPI – это наши люди», – считает Илья Радченко. Руководство имеет четкие цели и инструменты контроля ремонтных работ. Создается единая информационная среда, к которой будет обеспечен доступ ремонтников и производственников. Внедрено кросс-функциональное взаимодействие, то есть теперь ремонтники и производственники вместе работают над общими задачами.

Retail.ru