Два кейса для тех, кто хочет начать поставки в сеть

Сергей Илюха, бизнес-консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов», автор книги "Арифметика категорийного менеджмента" 

Обучая поставщиков работе с розничными сетями, я пришел к выводу, что иногда дать технологии и показать инструменты недостаточно для того, чтобы товар поставщика начал поступать в сеть. Наиболее эффективный метод обучения - разбор кейсов из практики. Я делаю это еженедельно на своем сайте Liga-Commersantov.ru.

В этой статье на примере кейсов моих слушателей я покажу, как повысить привлекательность для сети даже самого «обычного» товара, как правильно рассчитать коммерческие условия и сделать предложение.

Как войти в сеть, если у товара нет конкурентных преимуществ

Есть товары, которые практически ничем не отличаются от десятков аналогичных. Какие аргументы привести, чтобы товар попал на полки сети?

КЕЙС 1

На моем недавнем мастер-классе разбирали такой кейс:

Поставщик производит товар «как все». Уровень сервиса как у конкурентов. Цены - тоже. При этом торговая политика компании не предусматривает скидок и бонусов.

Возник вопрос: «А как входить в сети»?

На сегодня переговоры в сетях проходят по одному из двух сценариев:

• Байер говорит, что такой товар сейчас не нужен, все необходимое есть, существующий поставщик устраивает.
• Байер говорит, что по такой цене товар не интересен и просит скидку 30 %, что неприемлемо для производителя.

Что же делать производителю? Как ввести товар в ассортиментную матрицу сети?

Вопрос, конечно, непростой, но и у него есть решение.

Задача: ввести в сеть товар.

Исследование коммерческого предложения производителя показало, что он сам не очень хорошо понимает, почему сеть должна начать закупать товар.

Конкурент занимает большую долю рынка, давно сотрудничает с сетью, не имеет проблем с доставкой товара, периодически проводит промо-акции.

Сами товары практически идентичны. Отличаются только названием.

У КАМа контакт с большинством закупщиков на уровне «легкой неприязни», так как КАМ уже несколько лет ходит в сети практически с одним и тем же предложением и пытается добиться ответа, когда же товар будет введен в сеть? При этом периодически он намекает, что готов учесть и «личные интересы закупщика», на что регулярно получает категорическое «нет».

При подходе, использованном производителем, договориться о поставках получалось, только предоставив максимальные скидки на товар, имея в результате контракт с нулевой рентабельностью, без конкурентных преимуществ.

В такой ситуации надеяться на содействие закупщиков не стоит. Для восстановления лояльности КАМ использует только один аргумент - скидки. Существующий поставщик является более сильным игроком и в данных условиях контракт у него можно только «перекупить».

Надо как-то менять подход к проведению переговоров.

Первое, что необходимо сделать - заменить переговорщика, потому что КАМ уже вызывает аллергию у большинства закупщиков. Переговорный процесс могут продолжить начальник отдела продаж или коммерческий директор. В этом случае можно будет изменить и предмет переговоров. Условно, корректировка коммерческой политики.

Стандартный путь ввода в матрицу «начните закупать наши товары, и продажи в категории вырастут» здесь неприменим, так как у товара нет явных конкурентных преимуществ.

Есть два варианта входа:

Сформировать сбалансированный ассортиментный портфель, в котором на одну-две позиции дать привлекательные, доступные цены, остальной же ассортимент создать из высокомаржинальных товаров. При этом акцент в продажах и продвижении делать именно на них. Но у этого варианта есть недостатки: байер может согласиться закупать только товары с большой скидкой, что в результате снизит рентабельность контракта.

Другой вариант - построить политику входа в сеть на альтернативе существующему поставщику. Опытный байер не любит, когда поставщик занимает в категории явно доминирующее положение. Поставщик-монополист оказывает давление на закупщика, его сложно заменить.

Известные товары являются товарами-индикаторами, их розничная цена выставляется по результатам мониторинга и наценка, как правило, не очень высока. Все это не нравится закупщику, который мечтает размыть долю в продажах или даже заменить такого поставщика.

Соответственно, ценность от ввода товара можно показывать в несколько этапов. Ввод товаров позволит перераспределить продажи, частично забрав их у поставщика-монополиста. Это выгодно, так как наценка на товары производителя выше, чем на товары монополиста.

Снижение продаж и доли в категории монополиста позволит байеру вести с ним более жесткие переговоры и, возможно, получить дополнительные скидки или вывести из ассортимента навязанные низкооборачиваемые товары.

В этом случае поставщик становится союзником закупщика в борьбе с монополистом и шансы на ввод в ассортимент возрастают.

Есть еще варианты входа через ассортимент уже существующего поставщика (сильного дистрибьютора, работающего с сетью, допустим, по другим категориям) или входа через выпуск СТМ с последующим расширением ассортимента. Но это более долгие и достаточно дорогие способы входа.

КЕЙС 2

Как рассчитать условия сотрудничества и предложение

Ко мне обратился молодой производитель товаров категории NON FOOD со следующим кейсом:

На сегодня производитель работает с одной крупной федеральной сетью и розницей в регионе присутствия. Товар относится к категории «удобство», но в своей группе стабильно входит в категорию А по объему продаж. Принято решение начать работу с другими федеральными сетями. Вопрос: «Какой предлагать ассортимент и цены для попадания на полки магазинов сети, чтобы еще и сам контракт остался выгодным».

РАЗБОР КЕЙСА

Именно для данной ситуации эффективнее всего применить технологию « Категорийный менеджмент для поставщика», которую я сейчас активно пропагандирую.

Шаг 1.

Необходимо понять, чем является категория товаров, в которую Вы хотите ввести товар, для закупщика и сети.

Для магазинов сегмента FMCG данная группа товаров относится к категории «Удобство» для всех магазинов, кроме гипермаркетов (там другой подход к формированию ассортимента непродовольственных товаров). Соответственно, сеть не ставит перед закупщиком особых задач по развитию категории, для него в первую очередь важно наличие товара и его достаточная оборачиваемость.

Другой подход может быть у закупщика. Если он управляет несколькими категориями, относящимися к «удобству», а его заработная плата зависит, в том числе, от объема продаж, он поневоле должен развивать продажи в категории.

Следовательно, предложение должно опираться на потенциальную продаваемость товара и высокий уровень сервиса, делая акцент именно на первое.

Шаг 2.

Необходимо сформировать ценовое предложение.

Производитель задал вопрос, а с какой ценой входить в переговоры для того, чтобы потом было поле торга?

Я считаю, что в условиях, когда решение о вводе товара зачастую принимается еще до встречи с поставщиком на основе коммерческого предложения и оценки товара, игры с ценой отходят на второй план. Предложенная цена должна:

• обеспечивать нормативный или на несколько процентов выше уровень доходности сети. При этом надо помнить, что для различных товаров (первая цена, товары-индикаторы, ассортиментные продукты) этот уровень разный. Надо точно представлять, на какую роль претендует товар и донести эту информацию до закупщика;
• достаточный объем продаж (привлекательность предложения для конечного потребителя);
• достаточную доходность отгрузок для производителя, чтобы он смог сформировать промобюджет и инвестировать в сеть на уровне, принятом в данной категории.

Так как торг по цене неуместен, регулирование выгоды для сети можно осуществлять, предоставляя или не предоставляя ей определенный сервис или акции. На возражение «дорого» можно сослаться на то, что во время акций цена будет значительно ниже, а большая доля продаж в этой категории как раз и приходится на акционный период.

Шаг 3.

Сформировать промо-план.

В первую очередь - оценить, какие акции проводятся в сети и в категории.

Понять, какие из них помогут решить задачи производителя.

Просчитать, как перераспределится объем продаж между акционными и неакционными периодами и какова будет доходность по контракту. Выбрать те, которые наиболее экономически привлекательны для Вас.

Шаг 4.

Подготовка моделей контракта.

Рассчитать модель контракта (объем продаж, доходы, расходы) при различных ассортиментных портфелях, способах доставки, количестве промоакций.

Предоставить закупщику минимальный промо-план (но достаточный по стандартам сети). Дополнительные акции давать только в ходе торга, обменивая их на преференции для себя.

И самое главное, как на этапе заполнения электронной заявки, так и на этапе переговоров, - показывать, что Вы являетесь специалистом и даже экспертом, понимаете, как работает сеть, какие акции она проводит, и доказывать, что предлагаемые товары помогут решить задачи сети и закупщика наиболее эффективно.

Retail.ru