«Агропромкомплектация» построила ИТ-ландшафт на 1С и ускорила процессы в 30 раз

Группа компаний «Агропромкомплектация» оптимизировала ИТ-ландшафт, проведя централизацию баз данных и в два раза сократив количество конфигураций. Это позволило ускорить обмен данными в 30 раз, формирование отчетов – в семь раз, а затраты на поддержание систем – в два раза. При этом большинство процессов холдинга автоматизированы на решениях 1С, что позволяет сохранять гибкость и оперативно реагировать на изменения. Финансовая выгода от централизации составила порядка 85 млн рублей на пять лет. Чтобы ландшафт работал стабильно и быстро, ИТ-департамент «Агропромкомплектации» каждый квартал решает до 30 задач по оптимизации баз.

Фото: «Агропромкомплектация»

Вертикально интегрированный холдинг «Агропромкомплектация» имеет замкнутый цикл производства «от поля до прилавка», специализируется на животноводстве. Общее поголовье КРС составляет 45 тыс. голов, годовое поголовье свиней – 2,4 млн голов. Производит мясную и молочную продукцию под брендами «Ближние горки» и «Искренне ваш». В холдинге работает 12 тыс. сотрудников, из них 3,5 тыс. – пользователи ИТ-системы.

Централизация или автономия?

Группа имеет разветвленную ИТ-инфраструктуру, в которой используется более 250 систем. Несколько лет назад в компании было четыре отдельных ИТ-блока, разделенных по регионам присутствия. Каждый регион выбирал и обновлял свои ИТ-системы самостоятельно, в итоге накопилось много разных конфигураций. «Мы подсчитали все программы и поняли, что у нас действует 135 разных баз 1С, при этом каждая вторая отличается от предыдущей, – рассказывает Алексей Леонов, генеральный директор АО «Агрофирма Дмитрова Гора» (входит в ГК «Агропромкомплектация»). – При этом базы обновлялись редко – последовательно, потому что ресурсов обновлять все базы сразу не было. Любые доработки надо было адаптировать под каждую отдельную конфигурацию. Назрела необходимость оптимизации инфраструктуры. Одновременно устарело оборудование, и пора было его обновлять. Также использовалась уже устаревшая шина, которая не развивалась, ограничивая развитие остального ландшафта. Назрел вопрос – что делать?»

Рассматривалось два варианта. Первый – продолжать децентрализованную работу, при которой база регионального подразделения бизнеса находится в региональном ЦОДе. Второй – провести централизацию, построив новый ЦОД, либо отдать все данные в облако. Выбрали промежуточный вариант.

Как выглядит оптимальный вариант

Для оптимизации инфраструктуры построили новый центральный ЦОД, в который перенесли все непроизводственные 1С-базы, касающиеся учета, финансов, HR, продаж и т.п. Производственные программы, в том числе 1С:WMS, 1С:MES, остались на локальных серверах, там, где находятся производства. «Производственные и логистические площадки располагаются далеко от городов, и нельзя гарантировать, что линии связи будут доступны 100% времени, поэтому мы выбрали комбинированный подход», – поясняет Алексей Леонов.

Следующим шагом укрупнили базы и уменьшили количество конфигураций с 73 до 35, отказавшись от части систем либо подключив несколько бухгалтерий к одной конфигурации. Теперь, если делается доработка для одного юридического лица, обновление автоматически раскатывается на все остальные базы холдинга.

Перешли на новую шину данных, что дало ускорение процессов изменения централизованных справочников НСИ, а также гарантию доставки пакетов данных.

«Если раньше номенклатура разливалась по всему ландшафту за 20 минут и дольше, то сейчас это занимает секунды, – рассказывает Алексей Леонов. – Крупные BI-обмены и формирование аналитики ускорились примерно в семь раз. Мы получили 90% баз в актуальной версии, каждое обновление накатываем сразу на все базы, и все проходит стабильно. Финансовые выгоды от централизации составили порядка 85 млн рублей на пять лет». Усовершенствования на этом не закончились. Каждый квартал ИТ-департамент решает 30 задач по оптимизации баз, чтобы ландшафт работал быстрее и стабильнее.

Фото: «Агропромкомплектация»

Параллельно продолжили автоматизацию процессов разработки и тестирования – внедрили 1С:КИП (корпоративно-инструментальный пакет и сценарное тестирование). Теперь на выпуск релизов для продуктивных систем экономится 100 часов разработчиков на переносах между ландшафтами разработки и тестирования, плюс за счет роботизации регрессионного тестирования по всем процессам и базам – порядка 500 часов консультантов. «Если перевести эти часы в стоимость рабочего времени, то можно понять, сколько мы сэкономили на ФОТ, – говорит Алексей Леонов. – Кроме того, люди перестали заниматься монотонной рутиной и могут вкладывать свои силы во что-то новое и интересное».

Как сделать, чтобы системы снова не разрослись

Исторически так сложилось, что ИТ-решения в подразделениях холдинга выбирались по разным мотивам, например, по желанию ИТ-директора или топ-менеджера, которому мог просто понравиться красивый интерфейс. Чтобы выбор был объективным и объяснимым, внедрили в компании процессы выбора решений.

Как происходит выбор ИТ-решения. Первый этап – сбор требований бизнеса. «Вначале ждем от заказчика топ-10 ключевых требований к системе, какую проблему надо решить и какие функции добавить, – рассказывает Алексей Леонов. – Ограничение в десять требований сделано для того, чтобы люди не написали 50 функций, которые будут использоваться крайне редко или вообще простаивать. Выбираем максимально необходимые возможности».  

Второй этап – анализ рынка. ИТ бизнес-партнер, знающий рынок, смотрит разные решения в разрезе необходимого функционала. Затем отсеивает решения с критичными недостатками и объективно неподходящие варианты.

Третий этап – сравнение вариантов. Оставшиеся варианты – как правило, это 3–5 решений – сравниваются между собой, для каждого рассчитывается стоимость владения на пять лет, в том числе железа, и срок окупаемости. Оценивается вендор – сколько у него решений в продуктовом портфеле, какие продажи, кто – партнеры, каковы планы развития решения. «Смотрим на управление рисками – могут ли нам внезапно отключить эту систему, если она облачная, или могут ли перестать продавать лицензии, есть ли гарантированная поддержка», – рассказывает Алексей Леонов.

Фото: «Агропромкомплектация»

Анализируются нефункциональные требования – мультиязычность, отказоустойчивость, масштабируемость, возможность обновления без остановки баз и т.п.

Каждый из пунктов разбивается на вопросы, всего их около 70, и по итогам составляется таблица, которая выносится на обсуждение на архитектурном комитете, – это следующий шаг.

На нем делается коллегиальный выбор решения на основе таблицы сравнения. Архитектурный комитет, в который входят ключевые руководители ИТ и представители заказчика, проводит сравнительный анализ решений, опираясь на сравнительную таблицу. Коллегиально выбирается система, проект внедрения которой будет выноситься на рассмотрение инвестиционного комитета у акционера. При этом ведется протокол заседания, в котором отражается, кто и почему выбрал то или иное решение.

«Процесс рассмотрения занимает порядка четырех месяцев, поэтому этот прядок используют только при выборе дорогих решений, – поясняет Алексей Леонов. – Выбираем не лучшее, а достаточно хорошее для выполнения конкретной функции. За счет этого мы гибкие, можем перекидывать ресурсы с одного проекта на другой, а не собирать все время новые команды под лучшие решения на рынке, большинство функций которых в компании не потребуются».

Раз в квартал комитет пересматривает бюджет под актуальные нужды компании. Если необходимы быстрые перемены, инвестиционные решения принимаются в течение недели.

Валерия Миронова, Retail.ru