«Зарабатывать прибыль не цель Valio»

Интервью со старшим вице-президентом Valio Томасом Баклундом

Бизнес-модель финской молочной компании Valio может показаться парадоксальной: она стремится закупать сырое молоко по самым высоким ценам, по­этому ее прибыль остается минимальной. Это не альтруизм: дело в том, что поставщики молока, 22 фермерских кооператива, являются владельцами компании. В интервью корреспонденту РБК daily АЛЕКСАНДРЕ ИВАНСКОЙ старший вице-президент Valio ТОМАС БАКЛУНД рассказал, как принимаются решения при таком большом количестве собственников, будет ли Valio покупать российские молочные компании и строить в России завод по переработке молока. Компания Valio создана как экспортер финского масла в 1905 году. Принадлежит 22 кооперативам фермеров — производителей молока. Владеет 15 заводами. Производит свежие молочные продукты, сыр, масло и спрэды, соки, ингредиенты для пищевой промышленности. Оборот в 2006 году — 1,6 млрд евро, из них 546 млн приходится на экспортные рынки. Прибыль — 6 млн евро. Экспортирует масло в Россию с 1908 года, в 1994 году открыто представительство в Санкт-Петербурге. Оборот в России в 2006 году — 140 млн евро.

— Каков оборот Valio в России?

— Объем продаж в 2006 году составил 47,2 тыс. т, или 140 млн евро. Из всех экс­портных рынков российский для нас самый важный.

— Собираетесь ли вы увеличивать рыночную долю своих продуктов на российском рынке?

— Сейчас доля нашего сливочного масла (сюда входят марка «Валио» и некоторые частные торговые марки наших дилеров) — 10%. Плавленый сыр «Виола» занимает 12% российского рынка. Доля сыра «Олтерманни» около 5%. Да, мы собираемся увеличивать рыночные доли наших продуктов, но действовать будем по-разному. Продажи масла, твердого и плавленого сыров будут расти в основном за счет регионов. Что касается свежих продуктов (йогурты, сметана, творог и др.), пока их продажи не столь велики, и мы ожидаем значительного роста в Москве и Санкт-Петербурге. В прошлом году продажи наших свежих молочных продуктов выросли на 70%.

— Но для этого вам придется потеснить другие компании, например «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк». За счет чего это произойдет?

— Мы конкурируем скорее не с ВБД и «Юнимилком», а с компаниями Kraft Foods, Campina, Ehrmann, Arla. В сегменте свежих продуктов мы никогда не сможем конкурировать по цене с ВБД или «Юнимилком», наши цены намного выше. Но мы можем предложить потребителю какие-то специальные функциональные продукты, например с нулевым содержанием лактозы или обогащенные бактерией LGG, пребиотики.

— Но если вы собираетесь продвигать в России, например, безлактозные продукты, вам придется вначале объяснить, что это такое, и с нуля формировать новую категорию…

— Люди в Санкт-Петербурге и Москве уже готовы к таким новым продуктам: посмотрите, как популярно сейчас следить за своим здоровьем, весом, ходить в фитнес-клубы. В Финляндии, чтобы объяснить пользу таких продуктов, мы действовали традиционными маркетинговыми методами, но, кроме того, работали с докторами, медсестрами, клиниками. Мы объясняли, что, если у пациента проблемы с желудком, это может быть вызвано непереносимостью лактозы, и вместо того, чтобы выписывать ему лекарства, можно подумать о переходе на безлактозное молоко. Я не утверждаю, что мы будем действовать так же в России, но это один из примеров.

— И все же в России сейчас более популярны сыр и масло «Валио», но молоко, сметана, йогурты, творог не столь заметны на рынке. Собира­етесь ли вы наращивать маркетинговые бюджеты для этих продуктовых категорий?

— Да, в определенных границах мы будем увеличивать маркетинговые бюджеты, но мы не собираемся проводить массивную маркетинговую кампанию. Массивная реклама — это стратегия ВБД, Danone. Мы действуем более осторожно и точечно.

— Продажи Valio в России в 2004 году упали на 18%, до 33,8 тыс. т. Из-за чего это произошло?

— Рынок изменился, а мы, возможно, не слишком быстро на это отреагировали. С тех пор мы изменили систему продаж. Теперь мы работаем не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в регионах. Продукция поставляется не только через дистрибьюторов, но и прямо в торговые сети. Экспансия в регионы и прямая работа с сетями сделали свое дело: теперь наши продажи растут. Например, в 2006 году они выросли на 19%. Когда мы построим фабрику и распределительный центр в Одинцове, рост продаж станет еще более значительным.

— Сколько вы собираетесь инве­стировать в этот проект?

— 40 млн долл. Это включает инве­стиции в весь комплекс — и в фабрику, и в распределительный центр. Сейчас на месте будущей фабрики поле. Через 18 месяцев, если все будет хорошо, строительство завершится. В Одинцове скорее всего будет построена фабрика по производству плавленого сыра. Сырье для нее будет поставляться из Финляндии, Германии, а возможно, и из России. Это не будет завод по переработке сырого молока, сырьем будут в основном сыр, масло.

— А как обстоят дела с рекон­струкцией Гатчинского молочного завода в Ленинградской области?

— Мы вовлечены в этот проект скорее как консультанты, помогаем «Фудлайну». Но это не часть нашей компании.

— Но в России принято думать, что Гатчинский завод в той или иной степени находится под контролем Valio, его реконструкция — ваш совместный проект с «Фудлайном», а со временем он будет производить продукцию под брендом Valio…

— Valio не владеет акциями Гатчинского молочного завода. Мы лишь консультировали «Фудлайн» по поводу его реконструкции и поставляли часть оборудования. Да, у нас есть возможность в будущем производить на нем продукты под брендом Valio, но пока планов таких нет. На какой-то стадии мы думали о том, чтобы поучаствовать в проекте финансово, но решили этого не делать.

— В таком случае есть ли у вас планы строить завод в Санкт-Петербурге?

— По крайней мере не сейчас. Санкт-Петербург очень близок к Финляндии, и проблем с транспортировкой не возникает. Москва расположена дальше, и более важно построить распределительный центр в Москве.

— Существует ли для Valio в Финляндии проблема сырья или сезонно­сти его поставок?

— Valio принадлежит кооперативам фермеров — производителей молока, по­этому у нас нет проблем с сырьем. Не может случиться так, что фермер сдаст молоко на завод конкурента, потому что тот заплатил больше. Ведь фермер сам совладелец Valio.

— В 2006 году Valio покупала молоко по более высокой цене, чтобы компенсировать возросшие расходы фермеров, и в результате прибыль компании снизилась почти в три раза, до 6 млн евро

— Зарабатывать большую прибыль не цель Valio. Цель — платить как можно больше за молочное сырье нашим соб­ственникам. Именно так они получают доход, и мы стараемся удерживать как можно более высокие цены на сырье. Если Valio показывает высокую прибыль, это значит, что мы совершили ошибку.

— Не трудно ли принимать решения, когда у компании так много соб­ственников?

— Это не проблема. Фермеры объединены в 22 кооператива, и каждый из них владеет долей в Valio. Все фермеры не сидят в главном офисе и не управляют компанией. Они делегируют представителей, как и в обычной акционерной компании.

— А Valio когда-нибудь думала о том, чтобы провести IPO?

— Нет, это никогда не обсуждалось.

— Раньше Valio была только молочной компанией, но теперь вы производите соки, ягодные супы. Будет ли расти доля немолочных товаров?

— Если мы увидим такую возможность, то пойдем в другие продуктовые ниши. Заниматься соками для молочной компании довольно логично, потому что используются примерно те же оборудование и упаковка. Но молоко для нас остается главным направлением. Мы должны держаться того, что мы умеем.

— Харри Салонахо работал в Valio, а теперь возглавляет российский «Юнимилк». Почему он ушел из Valio?

— Из-за различных взглядов на стратегию компании у него и совета директоров.

— А его опыт будет полезен в России?

— Конечно. Но я уже говорил, что «Юнимилк» не прямой конкурент Valio. Их ассортимент сильно отличается от нашего. Они не производят плавленый сыр, концентрируются на свежих молочных продуктах.

— Думали ли вы о строительстве, покупке или реконструкции молочного завода в России, в каком-то из регионов? Или, может быть, Valio заинтересована в приобретении какой-либо российской молочной компании, объединяющей несколько заводов и владеющей сильным брендом?

— Да, мы изучали многие молочные заводы, компании, обсуждали эту идею, но пока не пришли к какому-то определенному решению. Однако мы продолжаем изучать ситуацию. Нам некуда спешить, мы будем продолжать действовать медленно и осторожно.

Томас Баклунд родился в 1963 году. В 1989 году окончил Шведскую школу экономики и бизнес-администрирования. В 1989—1995 годах работал в продуктовой компании TukoSpar, в 1996—1998 годах был управляющим директором шведской компании United Nordic Inc AB, в 1998—2003 годах — директором направления «Свежие продукты и частные торговые марки» компании Tuko Logistics. В 2003 году был назначен управляющим директором компании Esselte. С 2003 года работает в Valio. Член совета директоров Финской ассоциации упаковщиков, член комитета Конфедерации финской индустрии.