«Заимствуем» у Wal-Mart

Майкл Бергдал

По утверждению Майкла Бергдала, бывшего исполнительно директора Wal-Mart, уполномоченного по связям с общественностью в мировом масштабе и автора многочисленных публикаций, мировые ритейлеры, производители и поставщики товара вполне могут Конкурировать, Сражаться и Выигрывать в мире, где балом правил Wal-Mart. При условии, что они готовы принять следующие стратегии и тактики управления.    Как Вы знаете, деловая конкуренция изменилась… навсегда! Wal-Mart  приходит! Wal-Mart  приходит! Вы только вслушайтесь: Wal-Mart  приходит! Само это имя внушает страх в сердца конкурентов по всему миру. Это реальность… Итак, что Вы собираетесь делать теперь?  Wal-Mart  опрокинул незадачливых конкурентов по всему миру, следовательно, всё, что Вам остается – это убедиться, что Вы не присоединитесь к их числу. С неизбежным приходом Wal-Mart, что именно ритейлеры, не-ритейлеры, производители и поставщики могут сделать, чтобы обеспечить себе успех? Прежде всего, Вы должны быть готовы к переменам и вы должны меняться быстро. В мире Wal-Mart  делать все так же, как Вы это делали до прихода Wal-Mart , надеясь на получение тех же самых (а возможно, и более высоких) результатов… знаете, это классическое определение «делового сумасшествия». Если Вы не принимаете новых перемен и новых стратегий ведения бизнеса, Вы обречены на поражение. Итак, Вы спрашиваете себя: «Что мне делать? Какая стратегия  верная? Я что, обречен на поражение?» В этой статье Майкл Бергдал дискутирует на тему того, что мировое сообщество должно «заимствовать» у Wal-Mart. Даже «воровать» – называйте как хотите. Это «заимствование» стратегий самого Wal-Mart, которые необходимы для того, чтобы обеспечить себе успех. Сами подумайте, есть ли какой-либо иной способ разработать подход к своему бизнесу как-то иначе, чем научившись этому у крупнейшего и самого успешного ритейлера в мире?!     Итак, как же Wal-Mart у удалось стать силой, с которой считаются во всем мире? Что именно конкуренты и поставщики – местного и международного масштаба, большие и маленькие – должны знать о крупнейшем в мире ритейлере, чтобы эффективно вести свой бизнес? Предлагаю простую схему, которая носит название  «P.O.C.K.E.T.S.» В переводе с английского – «карманы», в том смысле, что вам нужно «залезть в карманы Wal-Mart» и позаимствовать стратегии эффективного управления. Иначе можно перевести как «ниша», и это тоже будет верно: для того, чтобы быть успешным, нужно найти свою собственную «бизнес-нишу».  P.O.C.K.E.T.S. – это акроним, а ключевыми составляющими успеха являются: (P)rice = Цена , (O)perations = Операционная деятельность, (С)ulture = Культура, (K)ey item promotion/product = Ключевая продукция, (E)xpense control = Контроль издержек, (T)alant = Талант и (S)ervice = Услуги. Ключевые семь слагаемых успеха Wal-Mart. Они же – семь ключевых сфер деятельности, на которых нужно сосредоточить свое внимание компаниям во всем мире. В своей книге, этой статье и во всех своих выступлениях я использую акроним « P.O.C.K.E.T.S.» для обсуждения внутренних стратегий и тактик, разработанных Сэмом Уолтоном  и принятых на вооружение Wal-Mart, что делает конкурирование с ним таким трудным делом.

Цена Уникальное, собственной разработки решение Wal-Mart заключается в фокусировке внимания на усредненном потребителе за счет низких цен. Скажем это иначе: «низкие цены каждый день» мы сделали нашим постоянным конкурентным преимуществом. «Цена» – это все, что Wal-Mart назначает за товары широкого потребления, в которые превращаются все товары Wal-Mart (а сюда входят даже широко известные на весь мир торговые марки). Сэм Уолтон давно понял, что от Техаса до самого Токио потребители руководствуются лишь одним принципом – купить тот же самый продукт по максимально низким ценам. За счет снижения цен Wal-Mart собственноручно поднял уровень жизни во всем мире. Ценовая стратегия Сэма Уолтона навсегда изменила подход к ценообразованию будь то в среде ритейлеров, производителей продукции или поставщиков. С этого момента между конкуренцией и снижением цен был поставлен знак равенства. Очень многие пытались скопировать цены Wal-Mart на идентичные товары – и как же много ритейлеров на собственном опыте убедилось, что эта стратегия ведет к провалу! Ключом к тому, чтобы выдержать атаки Wal-Mart в мире каждодневных низких цен является отказ от конкурирования с Wal-Mart вообще! Иными словами, не пытайтесь вести себя как те, кем вы не являетесь. Я много путешествовал по миру, общался с заинтересованной аудиторией на тему того, как конкурировать, бороться и выигрывать в мире, где балом правит Wal-Mart. Знаете, я был удивлен, как много ритейлеров и поставщиков заявило, что они пытаются выжить за счет простого копирования ценовой стратегии Wal-Mart. У нас 7000 торговых точек по всему миру, подумайте об экономии от масштаба! Конкурировать таким образом невозможно. В чем же выход? Ключом к успеху является дифференциация продукции. По всему миру многие ритейлеры, производители товаров и поставщики уже доказали, что могут выдержать удары Wal-Mart – так сможете и вы, с правильной стратегией и тактикой! Операционная деятельность В основе подавляющего большинства случаев, когда Wal-Mart удалось достигнуть максимально высоких результатов своей деятельности, лежит простая философия: «Высокие ожидания – ключ ко всему». Высокие ожидания ведут к высокой производительности, за счет чего снижаются издержки. Низкие издержки ведут к низким ценам, которые, в свою очередь, повышают продажи и прибыльность бизнеса. Высокие продажи и прибыльность позволяют открывать все новые торговые точки. Большое число торговых точек означает экономию от масштаба. В системе Wal-Mart, эффективность заключается в постоянном снижении издержек, что позволит перераспределить сэкономленные средства в пользу покупателей. Когда Wal-Mart  экономит деньги – это означает, что его клиенты экономят деньги за счет более низких цен. Немногие из наших конкурентов осознают, что Wal-Mart  является компанией, чья движущая сила – операционная деятельность. Многие из них используют другую движущую силу – саму продукцию. Между тем, именно Wal-Mart  удалось добиться поистине героических результатов. Правительство Соединенных Штатов даже подвергло анализу поразительную скорость, с которой мы возобновили полноценное функционирование своих торговых точек после памятного урагана «Катрина». Технологии и логистика – ключевые успеха, тогда как продукция – это просто товары на продажу. Снижение складских расходов и поддерживание магазинных полок всегда заполненными доверху является движущей силой высоких продаж Wal-Mart. Способность всегда обеспечить товаром – это реальность для крупнейшего в мире ритейлера, тогда как ситуация с нехваткой товара, «всё распродано, извините» – этот вариант равносилен уходу их бизнеса. Знаете, какой «боевой клич» используется среди сотрудников торговых точек Wal-Mart? «Исполнение, исполнение и вновь исполнение». …Исполнение поставленных задач – производителями продукции и поставщиками – их фокусировка на достижении  идеала ведения операционной деятельности и превосходстве над самыми смелыми ожиданиями  клиентов. Культура Привитая в среде сотрудников Wal-Mart корпоративная культура является одним из основных составляющих успеха нашей организации. «Есть наши люди – и есть все остальные» – так когда-то сказал Сэм Уолтон, но это не просто крылатая фраза. Для Wal-Mart это до сих пор является основополагающим принципом, которому неукоснительно следуют менеджеры высшего звена по сей день. Сэм верил, что если позаботиться о своих работниках, то они, в свою очередь, позаботятся о потребителях, а бизнес позаботится на благо собственного процветания. Иначе: «отношение со стороны работников влияет на отношение со стороны клиентов, которое влияет на процветание бизнеса». Сэм Уолтон любил зайти в принадлежащие ему торговые точки и просто пообщаться с клиентами и собственными работниками, которые легко могли подойти к своему боссу, хлопнуть его по плечу и спросить «Эй, Сэм, как дела?», как будто бы они закадычные друзья с раннего детства. На ранних стадиях становления империи Wal-Mart число торговых точек было невелико, поэтому посещать их все труда не составляло. Сэм наносил визиты во все из них, по крайней мере, один раз в год. Он не стремился возвышаться над ними, он был настолько «свой», что людей тянуло к нему как магнитом. Достаточно было спросить любого сотрудника об умении Сэма слушать других, и любой сказал бы Вам, что Великий Сэм Уолтон действительно интересуется мнением своих подчиненных. И это действительно было так. Зайдя в торговый центр, Сэм любил говорить со всеми вместе, прямо здесь, на месте. Он выслушивал просьбы и пожелания, идеи насчет компании. Покидая своих сотрудников, он никогда не скупился на теплые слова одобрения для поднятия духа своих работников. Наиболее инновационным идеям ведения бизнеса Сэм Уолтон научил своих сотрудников, и они начали мыслить так же. Например, этот подход, когда клиентов у входа своей улыбкой встречают вежливые сотрудники компании, был впервые опробован в торговом центре Wal-Mart  в Кроули, шт. Луизиана. Сэм посмотрел на эффект и распространил эту практику на всю принадлежащую ему торговую сеть. И что же? Теперь во всех торговых точках по всему миру клиентов встречают приветливые люди! Это один из многих примеров того, как конструктивное мышление сотрудников Wal-Mart  не просто поощряется и не просто приветствуется – нет, подобное мышление ожидается от них!  Я один раз слышал, как однажды ранним субботним утром на деловом совещании Сэм Уолтон в ответ сразу на несколько различных вопросов со стороны управляющих менеджеров дал один и тот же ответ – «Обращайтесь к «Золотому правилу». Он искренне верил в эффективного этого подхода – относиться к клиентам как к своим добрым соседям или даже друзьям, а к сотрудникам – как к членам своей семьи. Ключевая продукция От каждого сотрудника Wal-Mart  ожидается, что он или она будет мыслить и действовать так, как мыслил и действовал бы любой предприниматель, занятый в сфере розничной торговли. Во всех департаментах — от IT до бухгалтерии и кадрового отдела, сотрудники, работающие в аппарате управления, на складах готовой продукции и в торговых точках – все они обязаны думать над тем, как можно сделать обслуживание клиента ещё лучше. Все члены менеджерского состава обязаны навещать торговые точки, как свои собственные, так и своих конкурентов, чтобы постоянно быть в курсе текущей рыночной ситуации и возможных проблем, требующих решения. Подойдите к любому из них и спросите, что он или она делает для своей компании – я не удивлюсь такому ответу как «Я предприниматель в сфере розничной торговли». Они действительно таковыми себя ощущают, поверьте мне. Мне кажется, что фанатичный настрой Wal-Mart  обратить всех своих работников и поставщиков в предпринимателей исходит из их уверенности в том, что качественная продукция, увеличение объема её сбыта и великолепного качества обслуживание клиентов являются ключевыми параметрами для собственного развития и повышения лояльности клиентов. Сотрудники Wal-Mart  делают всё, чтобы их торговые точки стали выбором покупателей, на которых решающее влияние оказывает показатель качества. Ценовая политика вкупе с ассортиментом товаров, направленных на удовлетворение потребностей потребителей, заставляет их мыслить следующим образом: «А зачем нам покупать где-то ещё?» С таким количеством торговых точек Wal-Mart  имеет колоссальные преимущества в осуществлении переговоров с поставщиками и производителями продукции по ценовым вопросам. Конкурентам стоит осознать, что «покупательная способность» Wal-Mart  позволяет ему продавать товары по ценам, которые зачастую ниже тех, по которых они – конкуренты – покупают продукцию у своих оптовиков. Я здесь говорю о конкурентном преимуществе на рынке! По этой причине другие ритейлеры часто покупают у нас для дальнейшей перепродажи у себя. Когда думаешь, они покупают у Wal-Mart по ценам, более выгодным, чем те, по которым они могли бы приобрести у своих оптовиков, становится даже как-то не по себе! Вот почему так трудно успешно реализовывать ту же продукцию, что и Wal-Mart . Контроль издержек Прибыли Wal-Mart  базируются на двух взаимосвязанных составляющих: торге с поставщиками продукции и стремление компании тщательно контролировать издержки. Контроль издержек оказывает прямое влияние на клиентов за счет более низких цен – настоящее проклятие для наших конкурентов! Цель Wal-Mart – «изгнать» издержи из всех областей деятельности компании, начиная с обслуживания складских помещений и распределительных центров и заканчивая функционированием офисных зданий. Топ-менеджеры Wal-Mart  концентрируют внимание на контроле отчислений по  заработной плате. Для большей эффективности во внимание принимается временной характер активности покупателей: фиксируется часы максимального наплыва клиентов и, наоборот, часы наименьшей их активности, как в течение одного дня, так и недели. Если вдруг среди недели продажи идут не очень активно, для менеджеров это сигнал к сокращению часов работы персонала в целях экономии на отчислениях по зарплате. Система логистики и распределения продукции является для Wal-Mart  ещё одним источником экономии средств. Специальная система менеджмента товара, именуемая «cross-docking», не позволяет продукции простаивать на складах – вместо этого она оперативно доставляется в торговые точки. Используя свой собственный парк грузовых автомобилей, Wal-Mart  24 часа в сутки пополняет ассортимент товаров в наших торговых точках. Разумеется, основная цель для нашей системы логистики и распределения продукции заключается в том, чтобы полки наших магазинов всегда были заполнены доверху.  Сэм Уолтон любил повторять, что ключевым фактором для успешного функционирования любого бизнеса является постоянное битва за маржу прибыли.  Философия Wal-Mart  в отношении издержек заключается в том, что каждый бездарно потраченный доллар – это доллар, украденный из карманов клиентов. Менеджеры стараются экономить каждый пенни, и это в конечном счете приводят к экономии значительных долларовых сумм. А более низкие затраты находят свое отражение в более низких ценах на продукцию.     Талант У Сэма Уолтона была удивительная способность создать сплоченную команду признанных лидеров, работающих на благо общей цели: потрясающая способность собрать вместе руководителей высшего звена, готовых переступить через свои амбиции на благо всего коллектива Wal-Mart.  Чтобы понять все тонкости политики найма персонала, задействованной в Wal-Mart, нужно понять его критерии отбора. «Человеческие ресурсы» здесь именуются простым словом «люди». А сама стратегия в отношении людей базируется на трех принципах: нанимай лучших, предоставь им лучшее обучение и будь лучшим местом, где они могли бы работать при прочих равных. Со своими двумя миллионами сотрудников Wal-Mart  занимает второе место по показателю численности персонала, будучи при этом частной организацией. На первом месте – только лишь федеральное правительство США. В условиях, когда оборот многих торговых точек превышает 300% в год, одной из главных целей становится набор достаточного количества квалифицированных сотрудников для реализации всех намеченных планов. Люди – самый ценный актив компании, и с этим я склонен согласиться. Однако в то же время, по причине высоких показателей оборота и трудностей с поиском персонала, те же люди могут стать пассивом. Требования к квалификации сотрудников у Wal-Mart  буквально не поддаются описанию. Приведем пример. Один крупный торговый центр в год может продать товаров на сумму, превышающую 100 млн. долларов, при этом его обслуживают 600 сотрудников. Для того, чтобы проконтролировать деятельность такого большого числа работников, требуется от восьми до девяти менеджеров, один управляющий торгового цента и двое его помощников. Из-за собственного размера и показателей оборота, Wal-Mart  необходимо нанимать огромное количество людей. В этих условиях, поддержание качества и корпоративной культуры становится сложной задачей, если не сказать невыполнимой. Вы можете абсолютно правомерно утверждать, что Wal-Mart  ведет агрессивную политику в отношении контроля оборота – это объяснимо с учетом высоких издержек, связанных с этим процессом. Услуги Сэм Уолтон сделал из Wal-Mart  компанию, живущую в соответствии с одним простым философским принципом: «Есть только один босс – клиент. И он (или она) способен уволить всех в компании, включая её председателя, просто потратив свои деньги где-то ещё».  В реальности это на самом деле так: какую бы сферу деятельности Вы ни выбрали, клиенты нужны Вам больше, чем Вы клиентам. Ключом к росту продаж является постоянное, год за годом, совершенствование бизнеса. Если у Вас появляется шанс улучшить какие-либо услуги – используйте все возможности сделать это. Высокое качество услуг является ключом к росту продаж. В сфере розничной торговли акцентирование внимания на клиентах всегда было первоочередной задачей. Поговорите с клиентами, узнайте, что они хотят – и делайте так, как они хотят. Ритейлеры, управляющие бизнесом небольшого размера, всегда имеют при этом больше возможностей для маневрирования – выбора того типа товаров, которые наиболее востребованы в их окружении. «Большие» ритейлеры скованы в возможностях, они не могут специализироваться на наиболее востребованных товарах так, как это можете делать Вы. Это Ваше преимущество, тот механизм, посредством которого Вы можете сделать ассортимент своих товаров максимально соответствующим вкусам и предпочтениям Ваших покупателей.  Если Вы готовите имения к лучшему уже после прихода Wal-Mart  в Ваш город – скорее всего это означает, что уже поздно что-либо менять. Хороший ритейлер по определению уже обязан был предоставлять своим клиентами услуги высокого качества. Прибытие «большого» бизнеса означает, что уже поздно каяться в грехах своего прошлого, ибо теперь Вы в полной мере ощутите отдачу от клиентов, прекрасно осознающих, как на протяжении долгого периода их обслуживали не самым лучшим образом. По всему миру ритейлеры, ведущие свой бизнес в соответствии с описанной схемой были вынуждены закрыть свои двери после того, как в их город пришел Wal-Mart . Во многих случаях им этого можно было бы и избежать по причине в целом жизнеспособного подхода к ведению бизнеса. Однако в условиях более высоких цен и более плохого, по сравнению с Wal-Mart, обслуживанию у них нет шансов: клиенты ищут лучшие и более дешевые альтернативы. Отсутствие качественного обслуживания является причиной гибели бизнеса ритейлеров всего мира. Когда на дверях Вашего магазина висит вывеска «Добро пожаловать к нам, мы открыты» – Вы действительно именно это желаете донести до своих потенциальных покупателей? Или недостаточное посвящение себя тому, чем Вы занимаетесь, делает более уместной сообщение «Простите нас за то, что мы открыты»? Помните, у Вас лишь один шанс произвести хорошее впечатление, так используйте же его!

Комментарии к статье: Председатель Совета Директоров Группы «Вестер» Олег Николаевич Болычев: На сегодняшний день принципы работы компании Wal-Mart, да и других ведущих западных ритейлеров, не слишком применимы на российском рынке. Некоторые компании, работающие в России, как отечественные, так и западные, используют элементы технологий американского монстра, но это влияние нельзя рассматривать в масштабах всей страны. Если говорить более конкретно, то в частности, девиз «всегда низкие цены» в России сейчас используют в основном мелкоформатные сети. Компании, продвигающие крупные форматы, пока не могут себе позволить ставить во главу угла лишь дешевизну. Еще одна ценность Wal-Mart — профессионализм, дисциплина, бережливость и упорный труд персонала. В России проблема персонала решаться будет еще достаточно долго, и здесь речь идет не только о квалификации сотрудников, но и об их корпоративном воспитании внутри той или иной компании. Как известно, Wal-Mart оказывает влияние не только на покупателей, но и на своих поставщиков и конкурентов. Сегодня России такой ход событий пока не грозит, так как розничный рынок страны еще не насыщен, конкуренция не слишком острая, особенно в регионах. Ведущие ритейлеры пока заняты тем, что занимают места. Так что поставщики могут дышать относительно спокойно! Что касается Группы «Вестер», то принципы работы Wal-Mart являются для нас ориентиром. Доказательством здесь служит наше стремление развиваться согласно западным стандартам. Именно с этой целью в ТОП-менеджмент компании мы приглашаем работать ведущих европейских специалистов. Кроме того, мы вкладываем большие средства в обучение своих сотрудников, как линейного персонала, так и менеджмента среднего звена. Некоторые программы предусматривают обучение за рубежом. Мы также выпускаем корпоративную газету, которая помогает персоналу лучше узнать свою компанию. Относительно цен, то принцип гипермаркетов «Вестер Гипер»- это максимально низкая цена. Для достижения этой цели, как и любая здоровая компания, мы постоянно ведем работу с поставщиками, пытаемся максимально сократить издержки, а также мы стараемся наиболее эффективно использовать торговые площади и многое другое. В заключение следует вспомнить, что в любой борьбе всегда побеждает сильнейший, и, чтобы быть готовым к более острой конкурентной борьбе на российском рынке, каждому нашему ритейлеру стоит обратить внимание на опыт такого игрока, как Wal-Mart. Снимать кальку, конечно, не имеет смысла, но попытаться адаптировать к своему бизнесу ключевые принципы этой компании, лишним не будет. Ольга Шарапова, Генеральный директор консалтинговой компании «Intellect Challenge»:                Розничная торговля — максимально интернациональный бизнес. Успехи розничных «гигантов» в осуществлении экспансии в разных странах мира позволяют с уверенностью утверждать, что базовые управленческие принципы и розничные торговые технологии могут быть применены любым профессиональным ритейлером на практически любом рынке. Конкурентный рынок заставляет всех ритейлеров выводить на первое место покупателя, клиента, который выбирает лучший для себя сервис и лучшие для себя цены. Другое дело, что, слишком жесткая позиция сетей в переговорах с поставщиками, при отсутствии на российском рынке  большого числа серьезных производителей продукции, приводит к тому, что продукция выводится из ассортиментной матрицы сетей. Таким образом, продукция становится недоступна для российского покупателя, который пока вовсе не избалован широким и глубоким ассортиментом предлагаемых товаров, даже в крупных российских городах.  Если все сетевые ритейлеры будут придерживаться  бескомпромиссной позиции в переговорах с поставщиками — это может привести к серьезным проблемам с поддержанием полок магазина «набитыми до верху», а ведь этот принцип Wal-Mart называет одним из основополагающих. Во всем должен быть разумный подход. Наибольшего успеха достигают те розничные сети, кто формирует свой лист одобренных поставщиков, исходя не только из наименьшей цены и оптимального качества, но  ориентируется на запросы покупателей. С другой стороны, у российского рынка нет выбора: ритейлеры либо «играют по правилам», либо они начнут стремительно уступать свои рыночные доли сильнейшим. К счастью для покупателя, в конкуренции розничных сетей он чаще всего является победителем: цены становятся ниже, сервис – лучше, ассортимент — богаче.  Чего не скажешь о государственной экономической безопасности России, которая может оказаться заложником плохого управления розничным национальным бизнесом и неспособности розничных сетей конкурировать с иностранными сетями. Правительству придется серьезно задуматься о продовольственной безопасности страны. Крупнейшие российские розничные сети и крупнейшие российские производители понимают свою ответственность и, вероятно, уже взяли на вооружение «основные принципы работы Wal-Mart», демонстрируя успешный рост и высокую скорость развития.

Книга Майкла Бергдала «Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами»

Впервые в России: Wal-Mart Quest Way Мастер-класс  Развитие Вашего бизнеса по Сэму Уолтону, следуя „Пути Wal-Mart“ или „Инструменты конкуренции Wal-Mart“ Майкл Бергдал, экс - директор Wal-Mart по управлению человеческими ресурсами, единственное доверенное лицо Сэма Уолтона - основателя крупнейшей в мире розничной сети, научит управлять бизнесом на уровне Wal-Mart! Как организовать бизнес? Как организовать внутреннюю работу в сети? Наконец, задать свой вопрос лично Майклу Бергдалу и получить сертификат с его подписью? Только 3 сентября в Москве! Подробнее о мастер-классе и программе читайте на Retail.ru, заявки присылайте менеджеру Наталье Маровой, manager@retail.ru