За кредитом в обувной магазин

«Обувной ритейл сегодня — это ритейл по продаже сотовой связи десять лет назад. Его бурное развитие еще впереди. Сейчас самое время консолидировать рынок и захватить лидерство», — говорит директор и владелец новосибирской компании «Обувь России» Антон Титов. Его компания планирует в ближайшие пять лет стать таким лидером в среднем сегменте обувной розницы, увеличив свою сеть к 2019 году до 750 магазинов. Предпосылки к этому у компании есть. На фоне кризисной ситуации в отрасли — в кризис спрос на обувь сократился в полтора-два раза, особенно в среднем сегменте (от 2,5 тыс. рублей за летние туфли до 7 тыс. за зимние сапоги), — многие участники рынка обанкротились. Тем временем «Обувь России» показывает впечатляющие результаты: уже в 2010 году она вернулась на докризисные показатели по выручке, а в 2011-м и 2012-м темпы прироста составили порядка 50%. Растет и рентабельность — с 11,62% в 2010 году она увеличилась до 15,87% в 2012-м. В текущем году, как и всю ближайшую пятилетку, группа намерена сохранить эти темпы роста.

Уже сейчас у компании самая большая федеральная сеть в среднем ценовом сегменте, охватывающая все регионы страны, включая Дальний Восток, — 210 обувных магазинов сетей «Вестфалика» и «Пешеход». Впрочем, им наступает на пятки и сеть «Респект» — около 200 магазинов, но в основном в Центральном регионе, так же как и у других ближайших конкурентов — «Терволины» и «Монарха», которые имеют по 120–140 магазинов. У «Эконики» больше 150 магазинов, но по ценам они выбиваются из среднего сегмента вверх — в низкий премиум или в высокий средний. Наиболее динамична сегодня сеть дешевой обуви «ЦентрОбувь» (уже порядка 1000 магазинов), но она не является прямым конкурентом «Вестфалики». В основном обувные розничные сети среднего сегмента работают на местных рынках городов или ограниченных регионов, насчитывают по 40–50 магазинов и не стремятся даже к федеральному присутствию, не говоря уже о лидерстве.

Сравнивать финансовые показатели компаний трудно. «Обувь России» раскрывает свои цифры, поскольку занимает деньги на открытом рынке капитала, тогда как остальные предпочитают помалкивать, но о росте выручки в 50–60% ни у кого из обувщиков среднего сегмента речи сегодня не идет. «Эксперт» попытался разобраться, какие именно приемы и инструменты позволяют компании добиваться таких результатов.

Продавать, делать и снова продавать

Розничная сеть «Вестфалика» берет свое начало от торгово-производственной компании в Новосибирске, основанной отцом Антона Михаилом Титовым. В начале 1990-х Титов-страший занялся оптовым импортом обуви из европейских стран, в основном из Германии. Первые партнеры были из немецкого города Порта-Вестфалика, откуда и пошло название фирмы. К середине 1990-х, когда объемы поставок стали значительными, было решено начать собственное производство в Сибири. Во-первых, логистика требовала существенных расходов, во-вторых, российские власти решили защищать местных производителей — установили ввозные пошлины на обувь. Чтобы работать с прежней рентабельностью, обувные операторы стали массово переходить на серые схемы: «Работа по таким схемам для отца была неприемлема, потому что это уже совсем другие, нерыночные риски», — поясняет Антон Титов. К моменту кризиса 1998 года, когда конъюнктура стала особо благоприятной для местного производства, в Новосибирске уже был сформирован коллектив профессионалов-обувщиков, созданы три производственные площадки: фабрика по раскройке и пошиву женской и мужской обуви с колодочным цехом для создания собственных колодок, собственное производство подошв и каблуков, а также меховое производство для выделки овечьих шкур на подкладку зимней обуви. «Для того времени это было грандиозное достижение — «Вестфалика» не просто шила обувь, но и сама производила комплектующие, — вспоминает Антон Титов. — Уже тогда я участвовал в бизнесе отца — закупал овечьи шкуры у фермеров Австралии, оборудование у немецких производителей. Да и на фабрике я работал на всех этапах изготовления обуви — прошел весь производственный цикл на собственном опыте».

В 2003 году Антон понял, что на обувном рынке есть более перспективное и прибыльное направление — розничные продажи. Он основал собственную компанию «Обувь России» и стал создавать розничную сеть, несмотря на то что отец скептически отнесся к этой идее. «То, что я работал в компании отца, мне сильно помогло, — вспоминает Антон. — Я отлично ориентировался на рынке, знал всех оптовых продавцов, и они знали меня, поэтому спокойно предлагали мне товарные кредиты — на эти средства я и развивал компанию, формировал ассортимент, поскольку продукция фабрики «Вестфалика» могла обеспечить нас ассортиментом не более чем на 40–50 процентов».

Для обувного производства отца тогда наступили трудные времена — конъюнктура рынка складывалась не лучшим образом для российских производителей: эффект девальвации рубля прошел, Китай превращался в мировую производственную площадку, российский рынок заполонили серым импортом из Китая. Рентабельность российского производства падала, пришлось серьезно пересмотреть ассортимент — перестали выпускать туфли и летнюю обувь, прибыльным оставалось только производство теплых зимних сапог. Меховое производство тоже пришлось закрыть, распродав оборудование, — Китай обеспечивал комплектующими весь мир, и цены были вне конкуренции. Сегодня остатки фабрики «Вестфалика» производят порядка 300 тыс. пар обуви в год — вдвое меньше пиковых значений начала 2000-х.

Размер имеет значение

Тем временем розничная сеть «Вестфалика» младшего Титова набирала обороты — ежегодно открывалось по 20­­–30 магазинов, и к 2007 году их уже было под сотню. «С такими объемами продаж — под полмиллиона пар — можно было выходить с заказами непосредственно к китайским производителям. Мы отправились в Китай и увидели, какая там бешеная конкуренция среди заказчиков. С заказами меньше тысячи пар на артикул никто из крупных фабрик-миллионников, которые выпускают 5–10 миллионов пар обуви в год, с вами и разговаривать не будет, им дороже обойдется перестраивать технологическую цепочку под ваш ассортимент. А фабрики первого эшелона, выпускающие по 15–20 миллионов пар в год, начнут с вами разговаривать начиная с двух тысяч пар за артикул», — рассказывает Антон Титов. Низкая консолидация обувной розницы в России и, соответственно, невозможность сформировать большие заказы — основная причина в целом низкого качества обуви, продающейся в России, считает Титов. Большинству российских операторов приходится довольствоваться фабриками третьего эшелона (до второго доросли единицы), а это означает слабо отстроенные технологические цепочки, возможность пропуска каких-то технологических этапов, попытки снизить цену не за счет снижения себестоимости своей работы, а за счет использования более дешевых комплектующих.

Почти три года понадобилось компании «Обувь России», чтобы попасть в число постоянных заказчиков фабрик-миллионников. К 2010 году им это удалось, а это означало, что компания вышла на новый уровень качества своей обуви. «Мы очень строго контролируем качество работы китайских партнеров — так же, как и европейские операторы, — отмечает Титов. — Если обычно российские заказчики принимают результат, осматривая готовую продукцию, то нам этого мало — что может увидеть технолог на складе? Только то, что обувь сделана из кожи. Наши же технологи контролируют всю цепочку, начиная с того, какие гранулы используются для изготовления подошв, как выделывается кожа и тому подобное. Я еще со времен работы на отцовской фабрике знаю: качество обуви будет определяться качеством используемых материалов, из плохих комплектующих хороший башмак не соберешь. Конечно, наличие собственного производственного опыта сильно помогает — мы отлично понимаем, как проверить качество комплектующих, на какие моменты надо обращать внимание. Ну и размер компании имеет значение — постоянно держать 20–30 технологов в Китае могут себе позволить очень не многие российские операторы».

С этого момента компания начала новый этап в своей работе, что сразу же отразилось и на финансовых показателях — росте выручки и рентабельности. Серьезная работа с качеством продукта, сопровождаемая новым подходом к дизайну, а также ребрендингом сети, рядом маркетинговых и управленческих решений, позволила поднять цену на продукт, сократить издержки, довести уровень остатков основной марки «Вестфалика» до минимального. Одновременно выход на рынок облигационных займов предоставил компании средства для массового тиражирования своего формата в разных российских городах и открытия по 50–60 новых магазинов в год. Все это позволило группе сделать рывок на своем рынке, переживающем не лучшие времена.

Дизайн для бездорожья

Одним из важнейших решений на этом этапе стало повышенное внимание к дизайну обуви. В 2011 году был нанят немецкий дизайнер Томас Юрген Франк, десять лет работавший на крупного немецкого оператора Suprema. «Наша компания всегда была сильна своими конструкторами, технологами, в этом мы имеем очень хорошую фору, поскольку всегда производили обувь непосредственно в Новосибирске, — поясняет Антон Титов. — Наши конструкторы очень хорошо умеют работать по российским стандартам: в той же Италии или Китае, например, размеры не совпадают с российской системой градации — переходы от размера к размеру у них отличаются от наших. Но с дизайном у нас хуже, чем в Европе, поэтому главного дизайнера мы целенаправленно искали там и отдали предпочтение немецкому, потому что наш продукт позиционируется все же не в сегменте фэшн, где сильны итальянцы, а в сегменте функциональной обуви, где нет равных немецким производителям. Томас очень сильно изменил внешний вид нашей обуви — у нас стало больше разных цветов, ярче общий вид, отдельные детали, то есть обувь стала соответствовать модным трендам. Хотя на первом этапе было трудно — Томас придумывал такое, что нашему рынку просто не подходило. Например, пряжка на голенище сапога для наших женщин, которые полгода ходят в длинной шубе, очень неудобна — она постоянно цепляется за подкладку. Дело пошло лучше, когда Томас стал приезжать в Новосибирск три-четыре раза в год и жил там по нескольку недель. Он увидел, по каким дорогам — ухабам, лужам, слякоти — ходят люди, и лучше понял специфику удобной для россиян обуви».

Одновременно компания провела ребрендинг своих салонов — ушла от мрачного готического шрифта и темных расцветок, магазины стали просторными, светлыми. Особенное внимание уделили разработке внешнего вида магазинов в торговых центрах — их доля в общем количестве торговых точек составляет 30% и дальше будет только расти в сравнении со стрит-ритейлом. Для их оформления используется ослепительно яркий белый цвет, 3D-витрины, бутиковое оборудование. Это может помочь компании при выходе на столичные рынки, где розничные обувные сети еще до кризиса провели ребрендинг своих марок и постоянно работают над стилем салонов.

Все магазины компании монобрендовые, продают одну марку — «Вестфалика», и это нетипично для российского обувного ритейла среднего сегмента — все остальные формируют свои коллекции, докупая какую-то часть ассортимента у разных марок. Для продвижения своей сети «Вестфалика» в качестве лица марки выбрала певицу Валерию. Другие компании тоже привлекают знаменитостей для совместной работы, но, как правило, речь идет о совместном создании коллекций (Наталья Водянова и Валентин Юдашкин для «ЦентрОбуви») или о создании одной линейки в мультибрендовом магазине (линия Alla Pugacheva у «Эконики»). Сотрудничество с Валерией, по словам Титова, более тесное — она активно участвует в рекламных кампаниях при выходе в новые регионы (этот процесс совмещается с ее концертными турами, которые спонсирует «Вестфалика»), общается с модельерами и сама носит обувь «Вестфалики», в ее гардеробе этой обуви около 30 пар — говорит, удобно. Антон Титов считает, что участие Валерии очень хорошо работает на бренд — популярность марки растет, и это подтверждается опросами. Кроме того, наличие известного лица сильно облегчает выход в новые регионы, где о марке ничего не знают. Для сети, имеющей федеральные амбиции, это существенный момент. Рост узнаваемости марки, конечно, связан и с высокими расходами на рекламу — в прошлом году потрачено около 120 млн рублей, в этом рекламный бюджет вырастет до 200. По оценке компании, это второй показатель на рынке, больше тратит только «ЦентрОбувь».

Как нарастить рентабельность

Тщательная работа с продуктом, имиджем позволила поднять цены на 10–15%. Это не отпугнуло покупателей — продажи продолжали расти на 15–20% в год в натуральном выражении. Изменили подход к продажам — новые коллекции ставятся в магазин за два-три месяца до начала сезона. Интерес к определенным моделям отслеживается онлайн, цены на модели, которые вызывают повышенный интерес, сразу же поднимают на 10–15%, а на те, что оказались менее востребованными, снижают. Оперативно отслеживается и размерный ряд, вовремя доставляются дополнительные партии, изначально четко отслеживаются потребности разных регионов в разных размерах (в Татарстане, Хакасии, Чувашии, на Алтае требуется больше маленьких размеров; в Сибири ноги у людей крупнее — и размеры, соответственно, больше), учитывается разница климатических и погодных условий — когда и сколько пар новой коллекции должно поступить в каждый регион. Десятилетний опыт работы розницы позволяет учитывать все детали. За счет этих инструментов и рекламной активности в течение сезона удается держать уровень остатков не больше 20% — неплохой показатель для сегодняшнего обувного рынка. Необходимости в тотальных распродажах со скидками на 60–70% просто не возникает — остатки отправляют в собственную сеть «Пешеход» (нижний средний сегмент, цена обуви от 1,8 тыс. рублей до 4 тыс.), состоящую из 20 магазинов в разных регионах. Эта сеть сегодня выполняет скорее вспомогательную функцию по ликвидации остатков «Вестфалики» — они составляют около половины ассортимента сети. Это решение позволяет держать на высоком уровне ценность марки «Вестфалика» в ее фирменных салонах.

Для повышения лояльности покупателей и удержания высокой цены в сети в компании внедрили такую финансовую услугу, как кредит или рассрочка. До кризиса кредиты на покупку обуви на рынке предлагали сети «Монро» и «Респект», а вот рассрочка — это уникальный случай. Идея продавать обувь в кредит возникла в «Вестфалике» еще в докризисный 2007 год. Тогда, глядя на активные продажи в кредит телефонов, диванов и стиральных машин, «Обувь России» решила воспользоваться этим опытом и заключила несколько контрактов с банками, предлагающими розничное кредитование. Начали с «Русским стандартом», потом работали с «Банком Хоум Кредит», ОТП-банком (тогда он назывался Инвестсбербанк). После кризиса 2008 года кредитные учреждения резко сократили финансирование таких программ, и тогда компания стала предлагать своим покупателям рассрочку до пяти месяцев. Цена услуги для покупателей составила от 3 до 7% стоимости обуви. Таким образом, в самый трудный период, когда падал спрос, компании удалось удержать многих потребителей, которые могли уйти в экономсегмент, в нишу дешевой искусственной обуви. И сегодня, когда спрос восстановился еще не полностью (так считают другие участники рынка), этот инструмент позволяет привлекать дополнительных потребителей. Доля продаж обуви «Вестфалика» в кредит или в рассрочку растет ежегодно: если в 2007 году она составила около 10% продаж, то в 2012-м — около 45%. Несомненно, этот инструмент можно считать одним из важнейших факторов финансового успеха компании. Для внедрения услуги была проделана колоссальная работа: внедрены программы скоринга, собственное IT-решение для обработки информации, подготовлен персонал — в каждом магазине один из продавцов становится, по сути, кредитным менеджером, оказывающим эту услугу, всего в управлении проектом заняты 80 человек. Все это позволило развивать финансовые услуги, и предложение «обувь в рассрочку» в итоге трансформировалось в выдачу денежных займов по паспорту. Компания, с одной стороны, хочет максимально использовать свою клиентскую базу для извлечения прибыли, а с другой — стать для своих клиентов больше чем обувным магазином, например «кошельком», где можно перехватить денег до зарплаты. Пока компания не готова более подробно рассказать об этом направлении бизнеса, но уже сегодня данная услуга генерирует заметную часть ее прибыли.

Активно развивается в сети и сегмент сопутствующих товаров, тоже позволяющий наращивать рентабельность бизнеса, — наценка на эти товары достигает 200% и более (наценка на обувь в среднем составляет около 100%), да и места эти товары занимают мало, что улучшает показатель выручки на квадратный метр (у «Обуви России», по их данным, он составляет 6,5 тыс. долларов в год). Помимо традиционных сумок, перчаток, ремней в «Вестфалике» продают средства по уходу за обувью собственной марки (производятся на том же заводе в Китае, где выпускают свой продукт Salamander, Salton, Collonil), средства по уходу за ногами, колготки, чулки и т. п. «Любой потребительский вопрос, касающийся ног, мы хотим замкнуть на себе, — говорит Антон Титов. — Это, с одной стороны, улучшает узнаваемость марки, а с другой — повышает лояльность покупателей: многие заходят в магазин несколько раз за сезон уже не за обувью, которую еще не сносили, а именно за сопутствующими товарами». По итогам прошлого года сопутствующие товары занимали в выручке 10%, в текущем году, по прогнозам, эта доля вырастет до 12%, в дальнейшем же планируется довести ее до 15%.

Лидерские амбиции

Активное наращивание розничной сети требует больших финансовых вложений, что для компаний, работающих на арендованных площадях, часто является проблемой — банковских кредитов без залогов не получить. «Обувь России» вышла за деньгами на открытый рынок, выпустив облигации. «Вышли бы и на IPO, да рынок для него сейчас неподходящий, подождем конъюнктуры получше», — объясняет Титов. Уровень задолженности компании сегодня вполне комфортный: соотношение долг/EBITDA — 2,3 пункта. «Считаю, что этот показатель не может быть выше четырех пунктов», — комментирует Титов.

Наряду с развитием розницы «Обувь России» планирует развивать и собственное производство. «Имея подобный масштаб розничной сети, важно учитывать и страновые риски, — говорит Антон Титов. — Производство за рубежом — всегда дополнительный риск, валютный, логистический. Например, какой-то ассортимент можно чуть дешевле сделать в Китае, но мы предпочитаем отдать его на свое производство, потому что это дает сокращение сроков, абсолютный контроль качества, снижает потребность в оборотных средствах, потому что китайцам сейчас нужно чуть ли не за год проплачивать работу — слишком высока конкуренция среди заказчиков». Исходя из этих резонов «Обувь России» начала расширять свою производственную площадку в Новосибирске, намереваясь за пять лет довести объемы производства до 1 млн пар зимних и демисезонных сапог в год. Новая фабрика на 1 млн пар женской обуви класса «комфорт» будет создана в Черкесске в течение четырех лет. Этот проект будет создаваться в рамках программы развития Северного Кавказа, на кредитные средства под госгарантии. Но этот факт не был основной причиной строительства фабрики на Юге России, уверяет Титов: «Мы бы все равно развивали свои мощности в этом регионе — нам важно иметь площадку ближе к центральным районам, поскольку именно они являются для нас стратегическими. Возможно, мы бы выбрали другой город, проект поменьше, не будь предложения от банка строить в Черкесске под госгарантии возврата кредита».

Выход в центральные регионы (в марте компания открыла свой первый магазин в Москве) — важное стратегическое решение, но оно может нести новые риски для компании. Климатические условия здесь отличаются от Сибири, Урала и Дальнего Востока, поэтому доля дорогих (и наиболее прибыльных) зимних сапог в продажах сети неминуемо упадет. Кроме того, в этом регионе сеть «Вестфалика» столкнется с гораздо более мощной конкуренцией со стороны других сетей, которые уже давно здесь работают и развиваются — в Сибири сильных конкурентов у компании было немного. И наконец, стоимость трудовых ресурсов и недвижимости здесь гораздо выше. В результате запланированные темпы роста могут оказаться чересчур смелыми.

Еще один риск компании связан с необходимостью демонстрировать постоянный рост для поддержания интереса инвесторов, купивших облигации компании. По словам вице-президента корпорации «Эконика» Сергея Саркисова, когда приоритетом в развитии становится показатель роста любой ценой, компании совершают типичные ошибки, связанные с неправильным выбором мест для размещения магазинов, что в конечном итоге будет сказываться на прибыльности бизнеса.