Высшая форма доверия — это контроль

Геннадий Ткаченко www.retail-training.com.ua

«Чем больше руководитель контролирует деятельность сотрудников, тем больше он провоцирует такое их поведение, которое требует контроля»

Компания набирает сотрудников с разными навыками и разной степенью мотивации: кто-то мечтал получить такую работу, а кто-то воспринимает ее как временное явление или очередное испытание. Например, одни сотрудники уже провели опыт в сфере розничной торговли, другие же такового не имеют. Следовательно, и контроль их деятельности будет разный. Правда, есть одно исключение: на этапе вхождения в компанию (а это около двух месяцев — независимо от опыта и умений) степень контроля, как правило, одинаковая, потому что любому руководителю необходимо вначале разобраться, соответствует ли заявленное кандидатом на должность. Если да, то контроль желательно ослабить. Если же независимо от знаний и умений сотрудника контроль остается стандартным, начинается тихий саботаж указаний руководства — в результате объем выполненной работы в несколько раз меньше возможного. Это обуславливается, в частности, тем, что порой опытный исполнитель, понимает некоторые тактические задачи намного глубже и шире, чем руководитель. Руководитель, в свою очередь, должен это вовремя разглядеть и использовать во благо компании, а именно: делегировать полномочия, а, следовательно, и ответственность за выполнение тех или иных задач. Контроль здесь смещается в область результатов деятельности сотрудников, а не процесса исполнения, как это происходит, когда руководство имеет дело с новичком. Задача менеджера проста — следить за ходом работы и развивать персонал. Недостаток времени мешает выполнению второго пункта. Коучинг же позволяет реализовать оба. Деятельность новичка по сравнению с опытными «старожилами», нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает и, как следствие, оптимальными становится делегирование (процесс «взросления» сотрудника изображен на рис.1).

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, — конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как «360», личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале или на других полях, и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника — тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот (рис.2).

Хочу еще раз подчеркнуть, что результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге — повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач.

Оценка и испытательный срок При вступлении в должность необходимо провести оценку степени владения им необходимыми навыками и знаниями. Основанием является перечень знаний (отражается в соответствующем внутрифирменном стандарте), которыми должны владеть стажеры по окончании испытательного срока. Например:  — техника продаж;  — ассортимент;  — стандарт обслуживания покупателей и т.д. В корпоративном стандарте знаний обозначены испытательные сроки для овладения всеми темами и ответственные по каждой из них (например, на изучение ассортимента отводится месяц, а на освоение стандартов работы — два). Основной инструмент при работе с новичками или стажерами — наставничество. Цель наставничества — повышение квалификации сотрудника до уровня действующих в компании стандартов. Знания новичков, только что принятых в компанию, и стажеров, прошедших обучение, оцениваются с помощью специальной формы (табл.1). Для решения о переводе стажеров в штат необходимы позитивная оценка приобретенных знаний и положительный отзыв директора или менеджера.

Посредством наставничества и тренингов сотрудник овладевает определенными знаниями и умениями. Однако действительного закрепления навыков не происходит до тех пор, пока он не перенесет приобретенные умения на рабочее место и не продемонстрирует там положительные результаты своей работы. Именно на этом этапе внедряется коучинг (рис.3).

Данный метод, помимо прочего, предполагает обучение непосредственно на рабочем месте всевозможными средствами: в ходе разрешения реальных ситуаций, возникших при продаже; с помощью контроля результатов, полученных сотрудником и т.п. Все вышерассмотренное свидетельствует, что степень контроля над новичком снижается по мере его «взросления» — роста профессионализма и мотивированности. Внутренний же контроль при данном подходе усиливается (рис.4), а это неизбежно приводит к повышению результативности — благодаря большей ответственности и лучшему понимаю того, как необходимо действовать в той или иной ситуации.