Война «Евросети» с поставщиками

На тот момент [1999 год] у «Евросети» была идея, самобытная стратегия – и больше ничего. Ни финансовых средств, ни людских, ни товарных, ни административных ресурсов. Опыта создания подобных проектов тоже не было, как и компетенций управлять федеральной разветвленной сетью филиалов. Вдобавок ко всему бизнесу предстояло создаваться во враждебном окружении в лице арендодателей с их непомерными арендными ставками и фискальных проверяющих всех мастей, от пожарного до милиционера. Они, как грибы, множились, их финансовые претензии росли. Всего было где-то около 56 проверяющих органов, которые могли влиять на бизнес вплоть до его закрытия. И как мы прошли этот путь, для меня самого остается загадкой.

Практически все для всех было впервые. Однако какое внутреннее удовлетворение и неописуемое ощущение специфического счастья рождалось при достижении не просто положительного результата, а сверхрезультата! Это когда ты понимаешь и осязаешь реперную точку, к которой стремишься, но настолько увлекаешься, заражая всех энтузиазмом, что невольно приходишь не только к этой цели, а еще и к результату, о котором в начале пути и не мечталось. Нас буквально распирало от счастья жить в этом не имевшем прецедентов на рынке проекте и делать свое дело, добиваясь гиперрезультата и доказывая самому себе, что можно нереальное превратить в реальность.

Страстное желание достичь результатов, превосходящих все возможные ожидания, стало ежедневной нормой каждого. Своего рода эндорфином, без которого не рождаются положительные эмоции.

Посудите сами: в своем активе, как я уже говорил, мы не имели опытных специалистов по управлению региональными филиалами, также не было опытных директоров филиалов (их, надо сказать, вообще не было), грамотных и опытных линейных руководителей. Но были лояльные сотрудники, готовые с полной отдачей включаться в те или иные управленческие авантюры. А как иначе можно назвать назначение, к примеру, директором филиала старшего продавца с «Горбушки» Алексея Попова, который и сам был напуган такой перспективой, понимая, что у него не хватает знаний и умений? И как выглядело со стороны это управленческое решение? Как непрофессионализм принявшего его руководителя? Но я и мои коллеги остановились именно на этой кандидатуре и, заглядывая вперед, скажу, что новосибирский филиал под руководством Алексея Попова являлся одним из лучших. Кто хочет, тот делает больше, чем тот, кто может.

Почему мы принимали такие решения? Объяснений этому много. Одно из них – человеческий фактор. Хороший человек – это профессия в моем понимании! Профессионала из порядочного, добросовестного с неуспокоенным характером человека всегда можно сделать. А вот из профессионала сделать хорошего человека, в широком смысле слова, сделать не получится. Как правило, к 20 годам личность уже сформирована, и все попытки кардинально поменять ее будут терпеть крах. Да и нужно ли? Второе объяснение – если человек в малом добивается результата, при известных поддержках он и в большом будет успешен.

<...>

На стратегической сессии в январе 2004-го мы, имея в своем активе 320 салонов магазинов, планировали открыть за год еще 500 – амбициозный план по классическим меркам. Однако результаты первого квартала года показали, что мы практически к апрелю выполним намеченное на 50 процентов. Окрыленные этими успехами, мы пересмотрели план развития и приняли решение к августу открыть 500 салонов-магазинов в дополнение к уже работающим.

План неоднозначный, и многие сомневались в успехе. Дескать, лето – время отпусков, арендодатели и лица, принимающие решение, отдыхают, активная рабочая жизнь приостанавливается. Тем не менее вызов был брошен, следовало действовать. Ждать до осени значило упустить время, а заодно и дать возможность региональным компаниям-конкурентам хоть и медленно, но развиваться. В это время некоторые оптимизируют свой бизнес, понимая, что впереди летний сезонный спад, и активизируют деятельность в конце сентября – так, чтобы к ноябрю открыть еще что-нибудь. Это мы тоже учитывали, и это помогло нам добиться приемлемых цен на аренду в ряде мест.

Надо отдать должное Чичваркину, который не только согласился на столь нестандартный ход, но и поддержал его и охотно включился в процесс. Ему принадлежала идея мотивировать директоров филиалов: если какой-нибудь филиал откроет в означенный период 100 магазинов, то вознаграждение получат все задействованные в этом процессе, а директор филиала – к тому же и фантастическую разовую премию 50 тысяч долларов, что, по мнению Чичваркина, при зарплате пять тысяч долларов работало «на снос крыши».

Желание состояться в должности, доказать свою необходимость и вовлеченность в общий процесс, а также мощная мотивация и поддержка со стороны руководства мобилизовали людей в компании так, что в итоге они пришли к невиданному результату. По первому месяцу работы с обновленными планами мы поняли, что наше решение верно и то, что мы запланировали, перевыполним.

Следующим этапом стало беспрецедентное давление на поставщиков с целью расширения товарного кредитного портфеля, увеличения его срока. Важная роль в этом процессе принадлежала Алексею Широкову, моему заместителю по закупкам мобильных телефонов.

<...>

Для изобилия в магазине площадью 40 квадратных метров модельный ряд мобильных устройств должен быть не менее 70 позиций. На тот момент, стоит отметить, у нас вовсе не имелось продукции Samsung – с его руководством у Чичваркина шла позиционная война, от компании Nokia у нас прямых поставок не было тоже, а дистрибьюторы, которые поставляли нам ее товар, нас также не слишком жаловали.

В наших магазинах в изобилии были LG, но это 15 единиц – модельный ряд, не самый популярный в народе, Motorola в районе десяти единиц, а также остальное – мало узнаваемые, быстро ломающиеся Pantech, VK mobile, которые ныне граждане и не помнят.

С учетом «вымывающихся остатков», отсутствия регулярной логистики поставок в регионы среднее количество моделей в магазине было 15-20 единиц. Это ничто. Но и с этой проблемой мы нашли способ борьбы. Например, четыре одинаковые модели должны стоять на витрине, а не лежать на складе. Таким образом при наличии 20 моделей создавалась видимость того, что у нас их 60-80 и что у магазина хороший ассортимент. Рядовой покупатель не мог заметить такого подвоха, а продавцы, ориентированные на агрессивные продажи, брали инициативу в свои руки и предлагали самые выгодные по маржинальной прибыли модели. В то время мы назло Samsung не просто продавали LG, а отгружали в неимоверных количествах, вводя в трепетное удивление и шок самих корейцев, уверенно увеличивая на рынке долю их компании: 3, 5, 7 процентов…

При достижении уровня 10 процентов в Samsung озаботились проблемой конфликта с нами. Кроме того, Чичваркин не сидел на месте, он уверенно бомбардировал центральный офис ненавистной и несговорчивой компании в Корее гадкими письмами, в которых в пух и прах разносил политику недальновидного и близорукого российского главы представительства. Вода камень точит, а уж наша активность в то время брала бастионы и редуты любого противника. В конечном итоге в Samsung начали всерьез опасаться, что могут потерять в лице «Евросети» достойного партнера, который уже влияет на российский рынок продаж, и при дипломатическом посредничестве нашего вице-президента по маркетингу Богданова в Samsung решились на контакт с нами. И что же? После первой же встречи лед тронулся. Минует месяц, другой – и нашей вражде придет конец. Модели Samsung появятся на полках наших магазинов, и мы неуклонно пойдем вперед, наращивая долю рынка этого достойного партнера.

Одновременно все силы менеджмента нашей компании были брошены на получение прямого контракта от Nokia. Финны хоть и Европа, но деньги в виде коммерческого подкупа любят не меньше, чем кто-либо. Наше желание получить прямой контракт затрагивало интересы прежде всего руководителей представительства компании в России. Все они – и на рынке это ни для кого не было секретом – кормились от своих дистрибьюторов, получая с каждого аппарата, по некоторым сведениям, от 1 до 5 долларов. А теперь посмотрите, сколько трубок продавалось на российском рынке в тот момент? Это не 1 миллион трубок и не 5миллионов! К примеру, в 2004 году в России продали, по официальной статистике, ориентировочно 29 миллионов трубок, Nokia занимала долю, по скромным подсчетам, более 25 процентов. Остается перемножить и понять порядок цифр – и будет понятно, что «Евросеть» со своими прямыми закупками сразу лишила бы российское представительство Nokia этого огромного пирога.

И сразу станет ясно, почему мы буквально бились за прямой контракт. Методы использовались те же, что и с Samsung. Письма президенту Nokia в Финляндию, сухой язык цифр, встречи, убеждения, а самый главный аргумент – рост нашей сети, молниеносный, не оставлявший шансов для торга.

Имея управляемые продажи и грамотных, в меру агрессивных продавцов, мы не по дням, а по часам «откусывали» долю Nokia, которая успешно замещалась другими производителями.

И вот, когда постепенно, как, наверно, и принято у финнов, ребята в центральном офисе Nokia осознали, что над ними нависла реальная угроза потери лидерства на рынке, тут же сменилось руководство российского представительства и мы наконец-то получили прямой контракт. Это, без преувеличения, была заслуга Чичваркина, который буквально рвал глотку и шел на конфликт во имя наших интересов. Там, где прилежный бизнесмен-менеджер с западным MBA еще бы пару лет вел дискуссию с Nokia о пользе сотрудничества, Чичваркин ломал стереотипы и буянил при случае и без. С нахрапом и последовательно отстаивая интересы своей компании.

С разрешения издательства «Альпина Паблишер» «Лента.ру» публикует отрывок из книги Сергея Фоменко «Порвать всех: Как построить большой бизнес в России», в котором рассказывается о «Евросети» периода 1999-2004 годов.

«Лента.ру»