В булочную на такси: как выжить одиночным магазинам «у дома»

Наиль МИННУГАРАЙЕВ

Коммерческий директор сети супермаркетов «Ратимир» (Владивосток) salespro.ru

Сетевой ритейл наступает и «ДОМАШНИЕ» продуктовые магазины явно проигрывают новым форматам по широте предложения и уровню цен. Однако в центральных районах крупных городов, где по объективным причинам трудно развернуться сетям, одиночные магазины востребованы как никогда

Построение розничной торговли в виде крупной сети сегодня наиболее оптимально и рентабельно в силу усреднения общего предложения на потребительском рынке. Но есть серьезная проблема жесткий дефицит торговых и просто подходящих для малого бизнеса площадей на территории густонаселенных, а тем более центральных районов городов. Если говорить о московских реалиях, то стоит отметить, что практически все сколько-нибудь пригодные для организации торговли или малых предприятий сферы услуг помещения уже давно находятся в частных руках. Отсутствие же достаточного предложения, по законам рыночной реальности, «подогревает» цены на недвижимость.

Кто в городе живет?

Правительство города на этапе масштабной приватизации и передачи в аренду коммерческой недвижимости, ранее используемой под маленькие «домашние» магазины, пыталось зафиксировать обязательство новых собственников сохранить товарное направление бывшей торговой точки. Основанием для подобного действия было опасение, что центр города будет изобиловать банками и бутиками, зато исчезнут дежурные булочные, привычные гастрономы и овощные магазины с разумными ценами и без всяких приставок «супер» и «премиум». Увы, далеко не все подобные пункты в договорах выполняются. Действительно, большая часть проживающих в элитных районах горожан вынуждены ходить за покупками в гипермаркеты или торговые центры, расположенные в менее населенных районах города, а иногда и за его границами, как, например, в Москве. Размещение же подобных крупных торговых объектов с широкой структурой ассортимента в центре невозможно по причине отсутствия достаточных площадей.

Тем не менее в центре проживает не только элита, но и коренные небогатые горожане. Необоснованно завышенные цены в близлежащих магазинах-бутиках, ориентированных на богатую публику, лишает их возможности делать привычные покупки вблизи от дома. А отсутствие собственного автомобиля делает проблематичной поездку в сетевой дискаунтер. Эта картина характерна для многих старых и перегруженных районов городов, особенно носящих статус центральных, элитных, дорогих.

В Европе тенденции схожи. Значительная часть коммерческих помещений главных улиц занята финансовыми конторами и бутиками продовольственного и непродовольственного назначения. Однако, в отличие от России, центральные районы большинства городов заселены зажиточными горожанами, представители же среднего класса предпочитают более удобное и комфортное проживание в новых районах города или за его пределами. И этот процесс многолетней эволюции только начинается в российских мегаполисах.

Выбор стратегии

Неужели в эпоху всеобщей глобализации магазинчики «у дома» прекратили свое существование? Отнюдь нет. Конечно же, ни один гастроном в любом городе мира не способен предоставить ассортимент больший, чем у супермаркета или торгового центра. Но именно в этих маленьких продуктовых можно достигнуть наибольшей лояльности клиентуры если, конечно, хозяин и продавец прекрасно знают всех своих покупателей в лицо и осведомлены об их предпочтениях и вкусах.

Давайте попробуем разобраться. У нас, к примеру, есть маленькая булочная «Житница» в центральном районе крупного города с торговой площадью около 300 кв. м. Это помещение нам досталось на этапе начального накопления капитала, в 1990-х годах, с обязательством администрации города не менять товарный профиль магазина и сохранить в нем приоритетный хлебобулочный отдел. На начальном этапе дефицита в покупателях не было в привычный магазин около дома приходили все жители близлежащих домов за свежим хлебом и основными продуктами. Но в течение нескольких лет район из просто центрального превратился в элитный, а жители дифференцировались по уровню доходов и, соответственно, потребительским предпочтениям. Появился сегмент требовательных покупателей, ищущих более широкий ассортимент и высочайшее качество обслуживания.

Над магазином нависла угроза потери постоянных посетителей, а следовательно, встал вопрос о выживании в новых конкурентных условиях. Тем более что вокруг расплодились всевозможные супермаркеты с необозримым товарным предложением, а зачастую и низкими ценами. Часть постоянных клиентов выбрали новые и красивые супермаркеты, работающие по системе самообслуживания.

Руководство почувствовало необходимость выбора стратегии магазина в сегодняшних реалиях. Оценили сильные стороны:

• выгодное месторасположение в гуще жилых домов;
• рядом проходящая второстепенная дорога;
• статус проверенного временем популярного у местных жителей магазина с говорящим названием «Житница».

Поначалу хотели переоборудовать торговую площадь по прогрессивной схеме в зал самообслуживания. Однако потом отказались от этой идеи: даже если не учитывать высокую стоимость преобразования, установку автоматизированной системы учета товародвижения, а также значительные усилия и средства по замене основных бизнес-процессов и технологий при новой форме обслуживания, обучение персонала, в лучшем случае получится создать жалкую мини-копию сетевого супермаркета. Приняли принципиальное решение оставаться «домашним» магазином с прилавочной системой и приоритетом в качественном обслуживании. По той же причине осталось привычное местным жителям название «Житница».

В одном подмосковном городе маленький магазин с прямой системой обслуживания покупателей на волне моды был переоборудован по системе самообслуживания. Результатом стала потеря отдельных сегментов покупателей, не принявших новые правила работы. При этом, допустив ряд ошибок в системе размещения товарных групп в торговом зале магазина и, как следствие, потеряв возможность выгодно представить ряд товаров из разряда проблемных по срокам, руководство получило массу претензий от посетителей. Они разнесли негативную информацию о магазине по близлежащим дворам. Усугубила ситуацию замена проверенных продавцов старой школы, не вписывавшихся в «новое торговое оборудование», на новичков, позволявших себе непочтительное общение в сложных ситуациях. На данный момент этот магазин не работает в продуктовой сфере. Далее пришло время разобраться с ценовой стратегией развития. Учли конкурентное окружение: несколько филиалов различных розничных сетей, один из которых, располагавшийся в этом же районе, работал в формате «мягкого» дискаунтера. В этих условиях устанавливать низкие наценки на большую часть ассортимента не имело никакого смысла. За основу была принята классическая система ценообразования, при которой на избранные социально-значимые товары, а также товары-индикаторы устанавливались исключительно привлекательные цены, способные поспорить с более мощными конкурентами. На большую часть остальной выкладки по основным группам наценки формировались в «рваном» режиме, создавая у покупателя впечатление широты ассортимента в различных ценовых сегментах. Два аналогичных товара сравнимых торговых марок, поставляемые по практически одинаковой цене, могли получить разные наценки и быть представлены в разных ценовых сегментах. Методами материального стимулирования ориентировали персонал на продвижение высокомаржинального товара, увеличивая таким образом получаемую прибыль.

Из регулярных опросов покупателей, большинство которых были известны в лицо, выяснили, что магазин воспринимается ими как вполне доступный и практически с «домашним» обслуживанием. На последний фактор и решили опираться при формировании корпоративной культуры команды магазина.

В том же ключе выстраивалась ассортиментная политика. Разумно оценив собственные финансовые ресурсы и возможности размещения дополнительного торгового оборудования, а значит, и товаров на полках, директор пришел к выводу, что нереально предложить ассортимент, сравнимый по структуре с предложением ближайшего сетевого супермаркета с торговой площадью 750 кв. м. Попытка «напихать» как можно больше оборудования в целях увеличения номенклатуры ассортимента даже за счет проходов и жизненного пространства приведет лишь к оттоку клиентов из-за возникающего дискомфорта. (Так выглядят мини-маркеты, разместившие 6–8 тыс. товарных позиций на площади в 300 кв. м и теряющие покупателей, которые не смогли найти нужный продукт в явно перегруженном помещении.)

Руководство решило подбирать ассортимент, учитывая конкретные предпочтения постоянных покупателей. То есть здесь должны быть представлены все основные группы товаров, характерные для магазина «у дома» и привычные его клиентам. Даже недостаточно маржинальная продукция от раскрученного производителя, как, например, известный хлебокомбинат или ИЧП, поставляющий молочные товары, к которым «приучили» ранее, обязана остаться в ассортименте. Она выполняет функцию генераторов потока товара, за которым приходят в магазин. Изъяв его, можно потерять значительную часть клиентов. Но при этом можно снабдить полки аналогами с хорошим уровнем наценки.

Один грамотно оборудованный магазин, гонясь за повышением рентабельности и не справляясь со значительным потоком покупателей, решил отказаться от наиболее необеспеченных из них путем изъятия востребованных и низкомаржинальных товаров. Действительно, пенсионеры быстро пропали, а вслед за ними и обеспеченные покупатели, получившие негативные отзывы о работе магазина от собственных родителей и соседей по дому. Именно это слабое место сетевиков бездушность и технологичность стоит использовать маленьким магазинчикам в борьбе за покупателя.

Маленькие хитрости

Еще одно правило: в ассортименте магазина «у дома» просто обязаны быть продукция или услуги-защитники, которые не позволят покупателям предпочесть другого продавца. Это, например, товары неизвестной торговой марки, отличающиеся качеством или привлекательным внешним видом. Допустим, домашний творог и другие молочные продукты от маленького производителя, не способного удовлетворить объемы реализации сетевой структуры. Они отлично покупаются в маленьком магазине. Разумеется, расширить ассортимент, чтобы удовлетворить спрос всех групп потенциальных покупателей, проживающих в близлежащих домах, не представляется возможным. Но в этом и нет необходимости. Отлично понимая, что в магазине «у дома» делаются, как правило, ежедневные покупки повседневных товаров, необходимых для обеспечения текущих потребностей горожан, нужно планировать ассортимент и нормы товарных запасов с целью удовлетворения именно этих запросов. Для данного формата магазина вполне характерно отсутствие эксклюзивных и редко встречающихся товаров, таких как, например, черная икра, сыры с плесенью, 10-литровая бутылка виски или кубинские сигары, которые обычно приобретают в специализированных магазинах или крупных супермаркетах. Впрочем, искать подобное предложение на полках магазина, не претендующего на звание продуктового бутика, не придет в голову ни одному клиенту. Зато преждевременное «закончилось» по товарам, входящим в основную продуктовую корзину большинства постоянных покупателей, плохой сигнал.

Главное в подобных условиях не столько широта выбора, сколько возможность приобрести товары заявленного ассортимента в любое удобное для покупателя время с уверенностью в качестве, с «домашним» обслуживанием и не обязательно по низкой цене. Естественно, удержать всех задача непосильная. Большая часть имущих потребителей предпочитает совершать комплексные покупки в гипермаркетах, даже если они расположены в других районах города благо есть собственные машины. Но даже эти клиенты всегда зайдут в проверенный магазин за хлебом, молоком, фруктами и рядом других товаров, которыми невозможно «затариться» впрок. Имеет смысл ориентировать продавцов, находящихся на переднем «фронте», выяснять основные пожелания по всем аспектам работы магазина от графика работы до ассортимента в магазинах конкурентов.

Само собой, это лишь информация к размышлению, так как единичное пожелание не может приниматься как руководство к действию по расширению товарного предложения или снижению цен. Всегда приоритетна рентабельность предприятия, а удовлетворение запросов клиентов лишь направление по повышению их лояльности и товарооборота. Тем не менее самая точная и своевременная информация может поступить исключительно от самих покупателей, а продавцы в данном случае играют роль маркетологов, изучая тенденции изменения спроса и сервиса на рынке района.

Стоит также учитывать, что наиболее верные покупатели относятся к сегментам среднего и ниже среднего по уровню доходов. Как правило, они проживают здесь достаточно давно, еще с далеких советских времен в их памяти продуктовые олицетворяют ежедневные покупки, а продавцы давно известны и близки. Вновь появившиеся магазины могут восприниматься как «холодные машины» по обмену денег на товары, в которых, в силу оптимизации технологии и сокращенного штатного расписания, невозможно задать вопрос и получить консультацию или совет, а зачастую, по причине огрехов в бизнес-процессах, можно приобрести некачественный или даже испорченный товар.

В значительной степени продвижению магазина помогает участие в различных городских программах по защите социального сегмента покупателей. Во-первых, это бесплатная реклама в границах города, а во-вторых, значительные поблажки по налогообложению, уже не говоря о дополнительно приобретенных клиентах.

Обустройство обменного пункта, терминалов оплаты мобильной связи, цветочный ларек на входе и аналогичные сопутствующие услуги, а также наличие дополнительных групп товаров, таких как, например, свежая выпечка, весовой чай и кофе с дегустацией или товары для домашних животных, создадут конкурентные преимущества и увеличат лояльность постоянных покупателей магазина. При этом внешняя «домашность» магазина не предполагает отказ от возможностей современных систем автоматизации и учета товародвижения, помогающих объективнее разобраться в структуре товарооборота с целью прогнозирования спроса, оптимизировать товарные запасы и эффективность использования финансовых ресурсов. Маленькие одиночные продуктовые, вне зависимости от их месторасположения, обречены постоянно бороться за каждого покупателя, обеспечивая собственное благополучие. Имеет ли смысл развивать формат продуктового бутика на базе своего небольшого магазина с очень выгодным местоположением в центре? Здесь возможны варианты. Действительно, кажется весьма привлекательным зарабатывать больше при меньшем количестве обеспеченных покупателей, которых гораздо проще изучить. Только проблема в том, что на этот сегмент нацелены магазины большинства форматов, и, в отличие от вашего, у них гораздо больше возможностей по структуре ассортимента, представленности в торговом зале и по доступности инструментов маркетингового продвижения. В рамках одного района количество обеспеченных покупателей ограничено, и они делают покупки не только возле дома. В свое время, на этапе формирования цивилизованного розничного рынка, один из лидеров российского ритейла «Седьмой Континент» мог позволить себе ориентироваться исключительно на клиентов сегмента премиум, которые воспринимали супермаркеты этой компании как практически единственное предложение на рынке. В нынешних условиях растущей конкуренции «Седьмой Континент» имеет уже три формата, в том числе и магазин «у дома», а кроме того, активно развивает частную марку «Наш продукт», ориентированную именно на малообеспеченных покупателей. Также стоит отметить, что компании, работающие в формате супермаркетов элитных товаров, например «Стокманн» и «Азбука Вкуса», испытывают значительные проблемы при расширении сети ввиду ограниченности клиентуры. А проект дорогих «Глобус Гурме» вообще прекратил существование как недостаточно оптимальный и перспективный.