Управление конфликтом в бизнесе – инструменты для практиков

Конфликты бывают разные

• Покупатель и поставщик расходятся во взглядах на условия поставки.

• Продавец не хочет снижать цену на товар.

• Бизнес-партнеры не могут договориться, какой стратегии развития придерживаться.

• Два руководителя имеют разные взгляды на стили управления.

• Сотрудники недовольны количеством задач или оплатой труда, а команда не может распределить ответственность в проекте.

• У поставщика выросли расходы, он предлагает согласовать новые цены, а закупщик включает формулу «…вы меня выводите, я вас выведу из сети!».

И есть еще один вид конфликта – когда кто-то кого-то достал, причем категорически и бесповоротно.

Поводов для конфликта может быть бесконечное множество. Но следует отличать реальный конфликт от мнимого.

У людей и компаний могут быть разные цели, разные интересы – и это нормально. В каких-то случаях люди пытаются договориться и найти точки совмещения интересов, но нередко переговоры заходят в тупик и возникает конфликт.

Например:

• Конфликт конкурирующих компаний основан на перераспределении клиентов и прибыли. Такой конфликт затрагивает главные интересы компаний, и это реальность.

• Конфликт компании с сотрудником по поводу увольнения тоже вполне реален.

• Конфликт закупщика и поставщика по поводу изменения условий поставки точно так же связан с интересами обеих сторон.

Но часто (или чаще всего) возникают ситуации, когда причиной конфликта является обычное непонимание, или противоречие убеждений, зачастую надуманных или ошибочных.

И такой конфликт можно назвать мнимым. Хотя именно такие конфликты, на мой взгляд, отнимают наибольшее количество времени и сил. Просто потому, что не имеют явного логического завершения.

Коротко перечислим виды мнимых конфликтов:

1. Непонимание на уровне коммуникации, когда люди придают словам разный смысл или по-разному излагают информацию.

2. Противоречие на уровне убеждений, где каждый считает себя правым по-своему.

3. Стресс одного из участников, который зачастую не связан с решением бизнес-ситуации.

4. Несовпадение ролевых моделей взаимодействия.

Все перечисленные виды конфликтов по факту являются надуманными.

Если же есть столкновение интересов сторон, этот тип конфликта можно назвать реальным.

А теперь предлагаю разобраться с тем, как решать конфликтные ситуации.

Фото: Panumas Yanuthai/shutterstock

Проблемы, связанные с непониманием

Почему возникает непонимание?

Создатели НЛП Ричард Бендлер и Джон Гриндер описали систему VAKD, которую они успешно использовали в терапии для повышения уровня понимания между терапевтом и клиентом.

Немного теории.

При коммуникации мы используем разные каналы восприятия. Все наши слова можно «разложить» в структуру VAKD (V – вижу, A – слышу, K – чувствую, D – думаю). Но все люди разные, и у каждого человека есть ведущий канал восприятия.

В зависимости от преобладающего канала, по теории VAKD, людей условно можно разделить на четыре типа: Визуал, Аудиал, Кинестет и Дискрет.

Это четыре различных типа восприятия информации, которые отличаются друг от друга в основном по тому, как человек обрабатывает и запоминает информацию.

При этом у одного человека наиболее активны один-два канала восприятия. В этом и кроется проблема.

Что очень важно?

В ситуации конфликта человек может «сдвинуться» в ведущий канал восприятия и перестать четко и разумно воспринимать общий смысл информации.

• Визуальный – тип восприятия, при котором человек запоминает и обрабатывает информацию, используя зрительную систему. Люди с визуальным типом восприятия обычно лучше запоминают изображения, диаграммы, графики, схемы и другие визуальные представления информации.

• Аудиальный – тип восприятия, при котором человек запоминает и обрабатывает информацию, используя слуховую систему. Люди с аудиальным типом восприятия обычно лучше запоминают звуки, речь, мелодии и другие аудиопредставления информации.

• Кинестетический – тип восприятия, при котором человек запоминает и обрабатывает информацию, используя осязательную систему. Люди с кинестетическим типом восприятия обычно лучше запоминают то, к чему прикоснулись, какие чувства они испытывали при этом.

• Дискретный – тип восприятия, при котором человек запоминает и обрабатывает информацию, используя анализ и логическое мышление.

Фото: marvent/shutterstock

У каждого типа восприятия будут свои отличия в речи:

• Визуал чаще говорит: «Давайте посмотрим, как это выглядит со стороны».

• Аудиал скажет: «Вы меня не слышите; послушайте, что я вам скажу; вот тот человек говорил…».

• Кинестет скажет: «Я чувствую что-то не то; мне это не по душе».

• Дискрет использует такие слова: «исходя из этого», «следует, что», «это нелогично».

Что делать в конфликте?

Практически в любой ситуации есть шанс на разумный диалог.

Рыбак рыбака видит издалека…

Роль, которую мы выбираем, почти полностью определяет наше поведение.

Человек видит человека, родитель видит ребенка, мужчина видит мужчину и уж точно хорошо видит женщину.

Родитель воспитывает, мужчина конкурирует или сотрудничает с мужчиной или ухаживает за женщиной.

Ребенок умело включает свои методы при взаимодействии с папой или с мамой.

В подходящих контекстах все супер, а в бизнесе бывают сложности.

Как вам ситуация, когда сотрудник-мужчина начинает ухаживать за женщиной-руководительницей? Служебный роман может получиться очень бурным, но работа останется на заднем плане.

Иными словами, роль, которую выбирает человек (желательно делать это осмысленно), определяет поведение того, кто выбирает, и также влияет на окружающих.

Из-за неправильно подобранных ролей возникают неоправданные ожидания и поведение, которое не подходит к ситуации, – и возникают конфликты. На самом деле это мнимые конфликты.  

Есть роли, которые хорошо подходят для решения бизнес-ситуаций.

Руководитель должен руководить, сотрудник – сотрудничать, подчиненный – подчиняться, а продавец должен продавать.

Профессионал, тренер, наставник, сотрудник – это отличные профессиональные роли.

В реальной работе часто бывает, что сотрудники вместо решения профессиональных задач начинают решать свои локальные жизненные задачи и противопоставляют личные интересы интересам компании. И это непрофессионально.

Он соблюдает правила организации, несет философию компании, старается заработать деньги для своей компании и для себя. Профессионалы – это надежные командные игроки, на которых всегда можно положиться, в рамках, которые оговорены контрактом.

Он знает, что работа должна быть выполнена на самом высоком уровне. Он берет на себя ответственность за возникающие проблемы или ошибки и активно предлагает решения, а не перекладывает вину на других.

При этом он понимает, насколько важно иметь хорошие рабочие отношения с клиентами, коллегами или начальством, и стремится поддерживать позитивное общение.

Делайте людей сотрудниками и профессионалами!

Все это замечательно, но как включить человека в правильную роль?

В любом диалоге мы должны определить цель данного диалога, ввести критерии эффективности и наполнить разговор цифрами. Именно цели и конкретные критерии включают в человеке соответствующую роль. 

Если цель не определить изначально, тогда и возникнет риск выбора неправильной цели и неправильной роли.

Если в случае с проблемами коммуникации нужно подбирать каналы ВАКД, нужно слышать собеседника, использовать его слова, то в случае, когда оппонент ведет себя неадекватно, следует переходить к вопросу его целей и обсуждать уже его поведение и действия как профессионала.

При этом настоящего профессионала никак не коснутся эмоциональные и ролевые конфликты.

В свое время выдающийся семейный психотерапевт XX века Вирджиния Сатир выделила стили поведения людей в конфликтной ситуации. Изучая конфликты в семье (и в бизнесе это так же), она определила, что люди склонны использовать один из пяти типов языкового поведения: обвиняющий, заискивающий, расчетливый, отстраненный, уравновешенный. И таким образом стороны играют в конфликте определенную роль:

Узнаете себя или своих окружающих в какой-то модели поведения?

Стресс

В ситуации стресса люди вообще перестают адекватно друг друга понимать. Просто потому, что в голове человека происходит еще один значимый мыслительный процесс (этот процесс может быть никак не связан с текущей ситуацией). Или мышление работает неэффективно, когда стресс уже повлиял на физиологию человека.

Есть простой и понятный подход: если человек устал или перенервничал, ему необходимо отдохнуть. Возбуждение компенсируется отдыхом и восстановлением.

Современный человек часто делает так: если он устал или перенервничал, вместо отдыха он развлекается или занимается какой-то другой интеллектуально-эмоциональной деятельностью.

В таком случае возбуждение компенсируется перевозбуждением! Такой подход к жизни и ведет человека к глубокому стрессу, когда ничто не радует, сил нет и жизнь не мила. Если вам это знакомо, значит, пора отдыхать.

Фото: voronaman/shutterstock

Представим ситуацию. Назначены переговоры между поставщиком и закупщиком. И в этот день у закупщика семейный скандал, или он устал, или он влюблен (или разлюбил), или другая ситуация, которая ввела его в состояние стресса. Будет ли уравновешенным этот человек в переговорах?

То есть участник переговоров или встречи, приходя на переговоры в состоянии стресса, уже эмоционально перевозбужден и может реагировать неадекватно. И конфликт на переговорах может быть никак не связан с темой переговоров!

При этом степень неадекватности поведения будет определяться стадией развития стресса по известной теории Ганса Селье.

Селье выделяет три основные стадии развития стресса:

1. Стадия тревоги;

2. Стадия сопротивления;

3. Стадия истощения.

Когда человек в состоянии тревоги или сопротивления, он возбужден, спорит по поводу и без повода. В острой фазе стресса человек может нападать вне зависимости от реальных обстоятельств.

Когда человек истощен, он становится безвольным, апатичным, подавленным и слабым. Для противоположной стороны это может быть и хорошо, и плохо. Оппоненту повезет, если человек в состоянии стресса будет избегать конфликта. Но он также может избегать ответственности, откладывая решение важных вопросов.

Поэтому, прежде чем что-либо обсуждать со стрессующим оппонентом, необходимо сначала изменить его эмоциональный фон, затем перевести человека из фазы раздражения в фазу размышления и обсуждения.

Это значит, что хороший переговорщик или руководитель, который проводит встречи, просто обязан владеть навыками управления мышлением и эмоциями. Как своими собственными эмоциями, так и эмоциями собеседника. 

Что конкретно делать в такой ситуации?

1. Признать, что данная ситуация развивается неидеальным образом: «Да, это не совсем так, как нам обоим хотелось бы».

2. Показать возможные варианты выхода из ситуации и сделать конкретное предложение: «Я предлагаю…».

Варианты дают надежду на лучшее будущее!

В такой ситуации у вашего оппонента начнется мыслительный процесс по поводу сравнения и выбора вариантов. Соответственно, изменится и эмоциональный фон, а затем изменится и гормональный фон. И разговор пойдет в другом русле.

Человеческий организм имеет ряд предсказуемых реакций, это нужно учитывать и уметь использовать.

После этого мы можем двигаться в сторону разрешения конфликта и искать точки соприкосновения интересов.

Недостаток информации

Часто причиной конфликта становится отсутствие информации, недостоверная или частичная информация.

Наш известный соотечественник П.В. Симонов в своих работах указывал на то, что недостаток информации при наличии потребности повышает уровень эмоций.

Простыми словами – чем меньше информации, тем выше уровень неопределенности и тем выше уровень эмоций.

Сторонам легче объединиться и найти решение, когда обе стороны обладают полным набором фактов. Отсюда простой вывод – используйте факты и цифры в переговорах. 

Фото: Volodymyr TVERDOKHLIB/shutterstock

Люди могут просто не нравиться друг другу

Бывают ситуации, когда конфликт возникает на ровном месте, без видимой причины.

1. Возможно, был какой-то неприятный опыт прежде с похожим человеком.

2. Несовпадение по каким-то биологическим показателям. Например, не нравится запах или громкость и тембр голоса. 

3. Разница в психотипах также может привести к конфликту. Так, например, холерика может раздражать меланхолик.

4. Невысокому человеку может быть некомфортно со слишком крупным человеком.

При этом недовольство не озвучивается на словах, но прослеживается в реакциях и действиях.

Чтобы не провалить международные переговоры, следует также учитывать национальные особенности поведения. Где-то не будут вести диалог с женщинами, где-то следует соответственно одеваться или вести себя определенным образом.

Это все тоже примеры мнимого конфликта. И если мы заменим переговорщика, которого воспримут как более адекватного человека, то и конфликт исчезнет.

Что делать, если конфликт реален? Стратегии решения конфликтных ситуаций

Решение реальных конфликтов можно сравнивать с ведением боевых действий, поэтому обратимся к классикам военного искусства.

Для начала можно изучить китайские трактаты Сунь-Цзы по военной стратегии и узнать, что известный китайский полководец говорил о том, как выигрывать войну.

Он подчеркивал, что важно иметь цель выиграть войну, а не только отдельные сражения.

Он также отмечал, что есть дороги, по которым не ходят, города, которые не штурмуют, и войны, которые не начинают.

Если возникает конфликт интересов, то необходимо найти решение, которое учитывает интересы всех сторон. Для этого нужна стратегия, которая будет учитывать противоречия и поиск решения. Если мы хотим выиграть конфликт, то нам нужно перейти к системным стратегическим решениям.

Решение конфликтных ситуаций

В теории написано множество умных и полезных слов, но как поставить навыки решения конфликтных ситуаций?

К конфликтам можно и нужно готовиться.

• Мы можем применять стратегии, используемые в боевых искусствах (например, кондор, дзюдо или айкидо), чтобы решать конфликты в обычной жизни.

• Возможно обучаться стратегии в играх, таких, как покер, шахматы, шашки, нарды и другие.

• Можно пробовать отрабатывать реальные конфликтные ситуации, тренироваться на друзьях, родственниках или коллегах.

Но я рекомендую «тренироваться на кошках», то есть на тренингах по переговорам. Причем следует не только отрабатывать один диалог, но и выстраивать стратегию разрешения конфликтной ситуации.

Реальные переговоры могут идти 30 секунд, 5 минут, несколько часов, а могут длиться месяцами. И для каждого случая переговоров нужно правильно выстраивать выигрышный сценарий. 

А когда в конфликте есть явные противоречия интересов, то его можно рассматривать как большой поединок, для которого нужна большая стратагема в несколько ходов. При этом в такой стратагеме могут быть и переговоры, и переписка с одним или несколькими участниками.

В тренировочных переговорных поединках мы можем без последствий для текущей работы и взаимоотношений отрабатывать техники и методики выигрыша:

• использовать атакующие техники аргументации и влияния;

• использовать методики перехвата инициативы и справляться с натиском собеседника;

• научиться профессионально воздействовать, противодействовать, убеждать и успокаивать собеседника;

• научиться подбирать слова в ситуации стресса и доносить свои мысли и идеи.

Стратегия в переговорах поможет перенаправить реальный конфликт в поиск творческих решений, позволит вести переговоры с несколькими оппонентами одновременно и выстраивать отношения, даже если с другой стороны есть «человек-помеха».

Надеюсь, статья была вам полезна, вы сможете отличать мнимые конфликты от реальных и быстрее находить взаимопонимание с коллегами и оппонентами.

Retail.ru