Управление гипермаркетами: кто принимает решения и кто отвечает за них?

© Andre FEDOTOFF — Trans World Bridge (TWB), октябрь 2002 Andre FEDOTOFF имеет обширнейший профессиональный опыт работы в сфере оптово-розничной торговли во Франции и принял участие в открытии 40 новых супермаркетов и гипермаркетов. На посту Генерального Директора он руководил работой 350 магазинов. В настоящее время он является консультантом и проводит обучение (на русском, английском и французском языках) менеджеров торговых центров в странах Восточной Европы и Азии.

1. ИЗМЕНЧИВЫЙ МИР

Зачастую Генеральные Дирекции предприятий оптово-розничной торговли попадают в положение «осажденных цитаделей» из-за обилия вопросов, решаемых с поставщиками, клиентами, налоговыми органами, собственными кадрами и т. д…. и упускают из вида то, что должно было бы стать их первейшей задачей — будущее их предприятия и адаптация его структур и организации к постоянно меняющемуся миру. В сфере оптово-розничной торговли, развитие сетей гипермаркетов часто не идет по другому пути.

Итак, предприятие, руководящее несколькими супермаркетами — в основном, одного типа, решает развить сеть гипермаркетов в своем регионе, и даже за пределами своей сферы влияния. В этом случае, оптимальным для преодоления возможных трудностей станет определение будущей степени ответственности на каждом из уровней предприятия — как Генеральной Дирекции, так и Центральных подразделений компании, как на уровне местных управлений, так и коллективов торговых точек.

Мы приведем 3 примера для иллюстрации проблемы СЛИШКОМ АКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ на уровне Дирекции сетей магазинов и ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ СЛОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ, проистекающей из вносимых изменений.

Для уже существующего предприятия, с появлением этих новых гигантских торговых площадей,

• на уровне отдела «Закупки» — КТО должен определять ассортимент товаров, количество которых в 10 или 20 раз больше существующего, и где присутствует целая гамма непродовольственных товаров, работа с которыми становится все более сложной? КТО будет вести переговоры о закупках, КТО — заниматься обеспечением, и КТО -обеспечивать надежные отношения с магазинами?
• на уровне отдела «Продажи» — КТО принимает решение о количественном и качественном составе заказываемой продукции, определении продажной и рекламной цен в условиях постоянно увеличивающегося давления со стороны конкурентов и необходимости — как сейчас говорят — «мыслить глобально, а действовать локально»?
• на уровне отдела «Человеческие ресурсы» — КТО принимает решения о наборе и обучении персонала? КТО принимает решение о стимулировании работников, количество которых постоянно увеличивается, а решаемые ими вопросы с появлением новых отделов и служб, удаленных от центральных офисов компании, становятся все более специфическими?

Эти 3 темы позволяют начать дискуссию относительно основополагающих вопросов: что на предприятии необходимо менять, а что — оставлять без изменений в этом постоянно меняющемся мире?

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СЕТЯМИ МАГАЗИНОВ

В вопросе управления сетями магазинов, наиболее простой и старой является «Управление через инструкции», исходящие от Генеральной Дирекции, если речь идет о небольшом предприятии, или же от Центрального Офиса (Коммерческой Дирекции, Службы Закупок, Отдела Кадров, и т.д.) — на предприятии среднего масштаба.

В этом случае, основной задачей ответственных в магазинах на местах является, в основном, четкое соблюдение инструкций, как то: распределение товаров по отделам, правильное отражение цен, продажа товаров и их инкассация, а также выполнение административных формальностей.

Эта система дает такие преимущества, как когерентность решений, наличие, в зависимости от специализации, необходимой компетенции, быстрота осуществления проекта и четкость механизмов отношений с поставщиками или иными подрядчиками. Но, по мере того, как торговые предприятия диверсифицируют имеющиеся типы магазинов, наборы предлагаемых товаров и услуг, или развивают свою деятельность во все более удаленных регионах, имеющих свою специфику, руководство ими становится все более сложным.

В конечном итоге, слишком большой объем работ может привести к тому, что многие проблемы останутся нерешенными… в то время, когда конкуренты уже решают проблемы реорганизации на уровне магазинов!

Кроме того, человеческий потенциал руководства, руководителей департаментов, руководителей отделов и персонала (который становится все более профессиональным) остается не до конца использованным. Они не могут по-настоящему отвечать за результаты в их сфере деятельности (торговый оборот, валовая торговая наценка, накладные расходы, различные ошибки и потери), так как, при всем их значении, сами магазины и имеющийся в них набор товаров не могут служить основой коммерческих результатов.

Пик этих проблем был достигнут с появлением гипермаркетов, предлагающих выбор товаров, исчисляемых не сотнями или тысячами артикулов, но десятками тысяч товаров, различных по размерам, окраске и другим характеристикам, от «продовольственных» до «непродовольственных товаров в отделе самообслуживания» и «хозяйственный отдел самообслуживания», предлагающий электроуборщик или микроинформационный прибор, имеющих целый спектр до- и послепродажных услуг.

Таким образом, наступает момент, когда квалифицированные специалисты, опытные сотрудники Центрального управления прилагают все больше усилий для решения множества проблем, наступающих на них и, в конечном итоге, затягивающих их собственных директоров и руководящий состав в море бесчисленных проблем.

3. ДЕКОНЦЕНТРАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

Итак, выбор заключается между ДЕКОНЦЕНТРАЦИЕЙ функций Центральных Отделов и некоторой ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ от Центральных Отделов к магазинам и внутри их самих.

В первом случае, происходит сокращение Центральных Отделов по направлениям, создание новых департаментов, увеличение численности работников и технических средств этих центральных предприятий. Такие меры позволят сохранить преимущества централизованного принятия решений и их воплощения в жизнь, как указано выше. Однако, делегирования части полномочий в том виде, в каком они существуют на текущий момент, работникам, стоящим ниже на иерархической лестнице, не происходит.

Итак, уже затронутые вопросы касательно управления человеческими ресурсами, ответственности за результаты управления: мотивации работников и персонала и критериев стимулирования и вознаграждения на предприятии при учете достигнутых результатов, в основном, остаются без ответа. А предприятие не имеет дополнительных положительных результатов, которые могли бы ему принести его сотрудники.

Кто же на самом деле несет ответственность за низкий торговый оборот, запланированные, но не достигнутые валовые прибыли, слишком высокие накладные расходы, низкую рентабельность того или иного магазина и предприятия в целом?

Кроме того, чем более солидной является сеть гипермаркетов, и чем более она разветвлена, тем более сложным является процесс принятия на уровне Центральных Отделов решений, адаптированных ко всем составляющим, как то: тип клиентов, местные привычки, уровень жизни в данном регионе и его соответствие коммерческому предложению данного гипермаркета в данном регионе — Москва отличается от Екатеринбурга так же, как Париж отличается от Марселя!

И, наоборот, некоторая децентрализация обязанностей может явиться искомым решением вопроса активного развития сетей гипермаркетов. Ниже мы изучим условия успеха предприятия и работающих на нем сотрудников.

4 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ — КОМУ?

Децентрализация обязанностей на предприятии оптово-розничной торговли означает то, что Генеральная Дирекция предприятия делегирует часть своих полномочий и не вмешивается напрямую ни в какие вопросы, кроме фундаментальных — финансовая стратегия, стратегия географической экспансии и основные задачи политики предприятия — общая организация, социальные аспекты, внешние связи, и т.д.

В свою очередь, Центральной Дирекции под разделений (Продаж, Закупок, Административного, Кадрового, Технического и других) должны делегировать нижестоящим в иерархии эшелонам решение части вопросов, считавшихся их прерогативой, дабы не оказаться перегруженными все более сложными и многочисленными проблемами.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, будут продемонстрированы 4 простых примера, призванных показать, что постепенная передача права принятия решений возможна, по крайней мере, в некоторых сферах:

• Дирекция «Закупок» может делегировать магазинам полномочия самостоятельно решать специфические вопросы (типичные местные товары, торговые споры с поставщиками, в некоторых случаях, вопросы прямых поставок, помощь поставщиков в поставке и продаже товаров, и т.д.)
• Дирекция «Продаж» может делегировать дирекциям магазинов полномочия внедрения специфических рекламных компаний, сохраняя за собой лишь право осуществления общих рекламных акций, проводимых во всей сети гипермаркетов. Она даже может предоставить право выравнивания цен по сравнению с ценами конкурентов на более или менее обширный список предварительно отобранных товаров. Также возможно дать магазинам некоторую свободу действий для определения наилучшего ассортимента товаров, предлагаемых Дирекцией отдела Продаж.
• Дирекция «Отдела кадров» может делегировать дирекциям магазинов полномочия принятия решений о приеме на работу вплоть до определенного уровня коэффициентов, чтобы те, в свою очередь, делегировали решение этих вопросов своим руководителям отделов продовольственных и непродовольственных товаров.
• Дирекция «Администрации» может (и должна!) делегировать право принятия решений вопросов контроля руководства каждым магазином.

5 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ — КАКИМ ОБРАЗОМ?

Понимание того, что процесс децентрализации обязанностей в сети магазинов неизбежно диктует определенные условия, приходит сразу:

• реальное желание делегировать полномочия, исходящее от Генеральной Дирекции. Это уже изменение мышления на всех уровнях и «патрон» должен ясно афишировать свою решимость по данному вопросу: теперь будет важен не контроль и полное соблюдение инструкций на каждом из этапов, будет оцениваться уровень достижения поставленных результатов людьми, облаченными новыми полномочиями
• реальное желание со стороны Центральной Дирекции оставить некоторые прерогативы — что, в некоторой степени, означает потерю части полномочий — для концентрации на других, более важных или новых, видах деятельности
• принятие Дирекциями магазинов и их сотрудниками решения взять на себя новые обязанности, хотя иногда это так приятно (кто станет это отрицать?) — чувствовать себя защищенным от рисков, которые возможны на любом торговом предприятии (страх неудачи).
• ввод системы контроля управления, позволяющей измерять результаты деятельности каждого по заранее определенным параметрам. Ведь контроль — это неотъемлемая часть делегирования полномочий.

Эта последняя фраза настолько важна, что стоит повторить ее еще раз в иной форме : нет делегированию полномочий без контроля со стороны вышестоящего иерархического уровня.

• - внедрение системы стимулирования и вознаграждения, оценивающей усилия работников компании, дающей им мотивацию и стимулирующая их деятельность на общее благо предприятия.

Такой процесс должен в обязательном порядке разрабатываться на протяжении нескольких месяцев, отслеживаться в течении нескольких лет для выработки принципов обучения персонала.

6. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОМОЧИЙ — МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ

Повторимся, что внедрение децентрализации полномочий без контроля со стороны вышестоящего уровня — это недопустимое упущение! Это ясно говорит о том, что количественные или качественные показатели всегда должны быть определены в согласии с людьми, облаченными новыми полномочиями, и что в конечном итоге человек, стоящий на верхней ступеньке иерархической лестнице (директор, руководитель департамента, руководитель отдела, и т.д.) всегда должен суметь оценить полученные результаты… и сделать соответствующие выводы.

Рассмотрим еще несколько конкретных примеров, чтобы показать множественность подходов.

Для «Рыбного отдела» можно установить цены и валовые торговые наценки различными способами, в зависимости от уровня принятия решений:

• Центральный отдел (закупок или продаж, или иной.) устанавливает продажные цены из расчета среднего объема валовой прибыли, которого следует достичь, и магазин должен строго их придерживаться
• Центральный отдел (закупок или продаж, или иной.) устанавливает желаемый объем валовой прибыли и поручает магазину применить, в соответствии с ним, определенный коэффициент ко всем типам рыбной продукции или изменить уже существующие цены
• Центральный отдел (закупок, продаж или иной) устанавливает желаемый объем валовой прибыли и поручает магазину самостоятельно назначать продажные цены, с тем, чтобы достичь указанного уровня валовой прибыли
• Центральный отдел (закупок, продаж или иной) может выработать план рекламных продаж… или ничего не подготавливать на своем уровне и поручить магазину организацию своих рекламных кампаний…, с условием, что указанный уровень валовой прибыли будет достигнут

Этот пример деятельности призван заставить серьезно задуматься над вопросами управления (кто подготавливает и кто утверждает бюджеты? логистики (кто определяет маршруты поставок?), рекламы (кто принимает решения о местных рекламных кампаниях?) и т.д.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ : ЧТО ДЕЛАТЬ?

Как всегда, единого решения, применимого ко всем предприятиям, не существует, т.к. от окружения, общей организации, стратегий развития — и, как мы видели, — способов мышления и профессионального уровня зависит очень многое.

Каждое предприятие может выбирать путь управления из всего спектра возможных — от полной централизации до, наоборот, полной децентрализации, идущий через промежуточные формулы постоянного делегирования ограниченных полномочий или временного делегирования полномочий на определенный срок (например, в ожидании, что предприятие сможет разрешить ту или иную проблему).

Тенденции, или «мода» зависят от эпохи. Первые гипермаркеты, появившиеся во Франции 35/40 (!!!) лет назад делегировали полномочия, практически, в полном объеме для решения текущих вопросов. Доходило до того, что руководитель отдела отвечал за большую часть вопросов своего предприятия: набор и обучение своего персонала, большая свобода в вопросе закупок и поставок, определение продажной цены, рекламные кампании, местная реклама и т.д.

Далее, тенденции централизации значительно потеснили эту свободу, что было продиктовано угрозой реструктурирования, слияния компаний и необходимостью изыскивать силы для конкурентоспособной борьбы.

На сегодняшний день, общей тенденцией является сотрудничество между внутренними иерархическими ступенями магазинов и ответственными в центральных подразделениях. Принятие групповых решений после дискуссий занимает время, но позволяет «увидеть ситуацию более точно» или, по меньшей мере, избежать грубейших ошибок.

По-прежнему, определение лучшего пути управления предприятием остается за Генеральной Дирекцией. Это — тот вопрос, за который она отвечает целиком и полностью.

Есть такая притча, рассказанная одним журналистом: «Каждые 10 лет один из дистрибьюторов обращается к своим коллегам и объясняет им, что нашел новый способ «заниматься торговлей»: он открывает использующийся не по назначению склад, без какого-либо оформления, дает своим продавцам полную свободу покупать и продавать по низким ценам все, что они хотят и как они хотят, с одним условием — чтобы результаты были превосходными. Но, со временем, он благоустраивает свой магазин, улучшает его организацию, централизует его деятельность, делает рекламу, предлагает новые услуги и продает свои товары по все более высоким ценам, так как общие издержки растут. В конечном итоге, его предприятие начинает походить на магазины его конкурентов, до тех пор, пока, 10 лет спустя, еще один из дистрибьюторов не объяснит своим коллегам, что они не умеют вести торговлю и что он покажет им, как нужно вести дела. Он открывает магазин в заброшенном складе, не используя никаких украшений, дает полную свободу… продолжать, думаю, не стоит!

История эта просто-напросто показывает, что коммерсанты время от времени пересматривают свои воззрения на ведение дел.

Но, чтобы закончить на более серьезной ноте, еще раз хотелось бы подчеркнуть, что децентрализация обязанностей — в каком масштабе и условиях они бы ни проводились — подразумевает увеличение компетенции работников предприятия, достигаемой за счет опыта и дополнительного профессионального образования.

Andre FEDOTOFF — Trans World Bridge (TWB). Франция. e-mail: twb@trans-world-bridge.com - Site Internet www.trans-world-bridge.com — Fax: +33 1 60 75 27 82 Перевод: Чеснокова Дарья e-mail: dariche43@hotmail.com