Удавка для розницы

Евгений Емельянов, президент консалтинг-центра «ШАГ», специально для Retail.ru

Зашел недавно в магазин популярной торговой сети – и у меня зарябило в глазах. На всех этажах все было заклеено крупными красными плакатами с размерами скидок на товары. Понятно, что в кризис продавцы резко активизировали скидочные кампании, завлекая посетителей разнокалиберными бонусами, всевозможными акциями и специальными предложениями. Но, честно говоря, такая массированная атака на клиента в кроваво-красных тонах у меня лично вызвала не азарт и эйфорию, а настоящий шок. К тому же и финансовые отчеты розничных компаний отчетливо показывают «масштабы бедствия», отражая какое пагубное влияние оказывают все эти акции на их маржинальность, и в итоге на прибыльность.

Скидочные гонки сегодня происходят во всех сферах бизнеса, столкнувшегося с новой посткризисной ситуацией. Современные эксперты часто называют ее «новой нормой», или экономикой «new normal». Относительно этой реальности ведутся многочисленные споры. У ведущих мировых специалистов нет разногласий только в одной особенности – всеобщее снижение покупательной способности сейчас и в обозримой перспективе.

В ритейле все уже очевидно: заметное снижение трафика с некоторым повышением конверсии. Проще говоря, покупатель теперь реже заходит в магазины, чтобы поглазеть (а вдруг что интересное попадется), он реже совершает импульсивные покупки, и уж если заходит в магазин, то «прицельно», чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в интернете) покупку.

На новые правила игры бизнес отреагировал привычным для себя «докризисным» образом – активно предлагая покупателям скидки, проводя акции и распродажи, в расчете на восстановление трафика. И в результате оказался в ситуации, которую современные бизнес-аналитики называют «скидочной петлей» (имея в виду, конечно же, петлю-удавку) или «пирамидой». Смысл терминов очевиден. Если на фоне растущего потребительского спроса предприниматель вполне может позволить себе издержки, привлекая новых потребителей, то при падающем спросе такое поведение достаточно быстро загоняет в тупик целые отрасли – скидочные компании идут на грани или даже ниже уровня рентабельности.

Подчеркнем два важных тренда, характерных для современных «скидочных гонок». Во-первых, «скидочное» привлечение клиентов может создать волну, но не создает лояльности. Нынешнее поколение «интернетизированных» потребителей отлично научилось отслеживать ценовые войны и извлекать из них максимум выгоды. Они легко переметнутся к вашему конкуренту.

Во-вторых, заигрываясь в скидки, легко можно потерять свою целевую аудиторию, сместить прицел в другую нишу, где существующие технологии ведения бизнеса оказываются неэффективными и недостаточными. А это в свою очередь приводит к существенно большим затратам.

Можно ли выскочить из этой «петли»?

Да, но это сложно, поскольку придется переключиться от азарта борьбы с конкурентами на серьезное напряжение интеллектуального потенциала компании.

Первая задача, которую надо решить – добиться, чтобы потребитель ощущал прозрачность ценовой политики. Как максимум – сделать его соучастником ценообразования. Возможно, это звучит дико для традиций российского бизнеса, но очень уважительно по отношению к клиенту. Покупатель не просто готов платить «справедливую цену». Он готов заплатить больше, когда понимает – за что и почему. В глубине души он с подозрением относится к скидкам, полагая, что подсовывают туфту или изначально цена была сильно завышена. Потребитель готов платить «реальную цену», если убедится, что она обоснована – особым качеством товара, прилагаемым сервисом, контролем и послепродажным сопровождением, имиджевыми факторами, необходимыми трудозатратами, наконец. Сделайте потребителя соучастником вашего ценообразования, и вы сохраните его лояльность и свою маржинальность.

Вторая задача не менее сложна. В современной конкурентной борьбе победит не тот, кто продает дешевле, а тот, кто за ту же цену будет предлагать больший объем потребительских свойств и сервисов. Такая тактика однозначно предполагает дополнительные затраты. Но, в отличие от скидок, работает на повышение лояльности потребителей, а не на «одноразовое» его использование.

Третье направление, самое тонкое и сложное, – персонализация отношений с клиентами. Конечно, к каждому клиенту по персональному менеджеру не приставишь, но здесь может сработать тысяча мелочей. Вот продавец магазина, прокатив вашу дисконтную карту, обращается к вам по имени-отчеству. Вот, вас персонально поздравляют с днем рождения и приглашают за подарком. Или приглашают с детьми на детское мероприятие – как раз для их возраста. В ресторане помнят о ваших вкусах. В магазине одежды предлагают только то, что сидит точно по размеру. А из автосервиса напоминают, что у автомобиля подходит срок регламентных работ и вежливо выясняют, когда это удобно сделать. Если все это продумано тонко и точно, не раздражая потребителя, то в конечном счете создает ощущение «дружественного интерфейса» компании, постепенно перерастающее в симпатию и определяющее однозначный выбор – «я пойду только к ним».

Да, такая работа нелегка. И будет сопровождаться непростыми издержками – как материальными, так и управленческими. Но эти издержки могут привести к совершенно другим последствиям, нежели ценовые войны. Потому что ключевой результат конкурентной борьбы по сценарию «new normal» – это лояльный клиент, который, остается с компанией и в самые трудные времена и готов платить компании премию, понимая, что она делает все возможное для того, чтобы ему жилось хорошо.

Удачи вам в конкурентных сражениях!