Трансформация сетей: последний вагон уходящего поезда

Утвердив подзабытую рациональность в своем сознании, россияне стремятся сохранить насколько возможно свой объем потребления – без увеличения расходов. Это наблюдается во всех категориях фуд и нон-фуд. Отсюда всеобщая охота за скидками, ставшая национальной идеей. Охота приносит свои плоды, но и расходы все же пришлось сокращать.

Так или иначе, тотальные скидки останутся на много лет вперед, если не навсегда, как полагают многие эксперты и предприниматели. Редкое исключение демонстрируют лишь уникальные товары и услуги, но их доля невелика.

Качества рационального потребителя

В магазин теперь идут после изучения фирменного каталога и отзывов в интернете, советуясь со знакомыми, выискивая «домашних экспертов» в различных товарных областях. Даже после этого многие проводят «рекогносцировку» не в одном, а в разных магазинах, дабы сравнить и выбрать лучший продукт по соотношению цены и качества.

Все это касается не только людей с низкими доходами, но и среднего класса, малых и средних предпринимателей. «У состоятельных срабатывает принцип «мы экономим, чтобы купить еще что-то, – объясняет Елена Пономарева, директор центра маркетинга евразийского сотрудничества СПбГЭУ, директор по развитию ГК Step by step. – Идет активный отказ от показного потребления – машин с «наворотами», ежегодной смены айфонов и пр. Тот, кто способен собрать оптимальные товары в одном зале, получает большой выигрыш».

Второе рождение second hand наблюдается даже в luxury. Этим общемировым трендом успешно воспользовались специализированные российские операторы, причем не только в пределах страны. Экспорт секонд-хенда из России за январь-сентябрь 2017 года подскочил на 73%. Таковы данные Федеральной таможенной службы. Покупателями подержанной одежды россиян стали не только (как и прежде) Украина, Белоруссия и Казахстан, но и Латвия с Польшей.

Времена, когда подержанный  товар продавался в темных подвальных помещениях, уходят в прошлое. Теперь торговые залы магазинов «вторые руки» выглядят не менее оживленно, чем в обычных магазинах. Однако у немалой части старшего поколения еще остается стереотип, что покупать секонд-хенд стыдно – это отмечают многие участники этого рынка. Зато молодое поколение удачно «вылавливает» модные бренды «за копейки». Повсеместно растущий секонд-хенд уже отравляет жизнь аутлетам, и это еще начало тренда.

В фуд-сегменте все хотят не просто красивые коробочки, а прежде всего знать, что именно они едят. «Для крупного молокозавода мы сейчас разрабатываем комплекс мероприятий, чтобы «продемонстрировать», что внутри, – рассказывает Елена Пономарева.  – Люди хотят себе представлять весь путь продукта от коровы до готовых упаковок на полках. И они все меньше верят словам «настоящий», «фермерский», «старинный», «аутентичный». А вот пометка с ГОСТом воспринимается «на ура». Продолжается движение в сторону здорового образа жизни. Но у фермеров – из-за малых партий – по-прежнему почти нет шансов попасть в сети, хотя они и начали объединяться в сбытовые организации».

Интернет-продажи триумфально шествуют по пути оперативности и удобства. Недалеко то время, когда в Москве или Петербурге можно будет заказать товар и тут же забрать в пункте выдачи буквально на следующей станции метро, пусть и несколько дороже за срочность. Такая оперативность уже присутствует на западных рынках.

В онлайновой рознице увеличивается значение звезд интернета – блогеров и медийных персон, молодежь сидит больше в You Tube, чем в телевизоре. «Теперь важно поймать людей до магазинов, – считает Елена Пономарева, – поймать в приложениях». Китайский Alibaba уже погружает клиентов в дополненную реальность. Изображение, к примеру, женщины можно поворачивать, выделять сегменты, получая полное представление о деталях одежды и стоимости». Неудовлетворенный клиент становится опасным для ритейлера, поскольку через соцсети может рассказать о своем отрицательном опыте тысячам людей.  

«В любое время и в разных форматах необходимо обучать своего клиента, как правильно потреблять, – советует Елена Пономарева. – Нужно стать частью его образа и стиля жизни». На любой свой вопрос  он должен получать оперативный ответ.

Кардинально новые возможности бек-офисов

Выполнить такой совет невозможно без современной «айтишной» модели бизнеса, что называется от «а» до «я». Начнем с того, что сейчас существуют IT-решения, которые позволяют выстроить доверительные отношения между сетями и поставщиками, а равно клиентами. Они включают в себя облачную структуру, отражающую все бизнес-процессы и даже искусственный интеллект, распознающий речь, собирающий через множество датчиков и оптимизирующий большие массивы информации о продажах в магазинах и способный самостоятельно управлять в штатных ситуациях. Когнитивные технологии сейчас основываются не на 1-2% выборочной информации, а на ее больших массивах, что повышает достоверность анализа.

Технологии управления бизнес-процессами (BPM – Business Process Management) позволяют резко повысить производительность труда и предотвращать сбои в розничных сетях. Таковы комплексные программы по оптимизации бек-офисов от гигантов этого рынка – российского «1C» и американского IBM. Для оптимальной реализации потенциала BPM с согласия заказчика перестраивается взаимодействие и координация его департаментов. В качестве отечественного комплексного решения для автоматизации можно отметить «1С:ERP Управление предприятием 2», которое широко используется для автоматизации групп компаний и холдингов, например, ГК «Гулливер» (около 200 магазинов детских товаров в 100 городах), сети салонов оптики «Оптика Кронос», производителя обуви «Брис Босфор», мясоперерабатывающего предприятия «Ремит».

Например, в «Гулливере» проект по внедрению «1С:ERP» закончился с экономией бюджета в 15%. Как отметила финансовый директор АО торговый дом «Гулливер и Ко» Мария Рязанова, в компании требовалось исключить дублирующие функции в работе персонала и повысить качество управления товарооборотом и дебиторской задолженностью, сократить сроки получения аналитической информации. Данные требования были актуальны для всех бизнес направлений. По сути, «1С:ERP» помогло создать единый источник достоверной информации и общей среды исполнения основных бизнес-процессов.

IBM, например, разработала и свела воедино все блоки корпоративной политики для крупнейшей в мире сети оптовой и розничной торговли Walmart.

Что касается России, то, по мнению финансового директора сети гипермаркетов «Карусель» Дениса Ткача, на практике пока мало успешных примеров подобной цифровой оптимизации. «На пилотной стадии все выглядит интересно, но в практическом режиме нет быстрого эффекта», – утверждает он. Ему возражает ведущий специалист по продажам решений IBM Hybrid Cloud в РФ Анна Кравцова: «Для настоящего эффекта цифровизации надо подбирать правильных партнеров и интегрировать их в процессы взаимодействия. Без этого никакой блокчейн не поможет. Сплошь и рядом: деньги IT департаментам выделены только на блокчейн, а на оптимизацию самих бизнес-процессов деньги выделялись раньше и уже потрачены. Только оптимизировано все не должным образом. А заказчик в ответ: давайте не трогать то, что уже работает. Сначала надо оптимизировать хозяйственную практику, расшить узкие места. Как могут работать блокчейны, те же чат-боты, если сама практика не отлажена?»

Между тем чат-боты становятся основным инструментом взаимодействия с ритейлером как его клиентов, так и сотрудников. Смысл в том, чтобы не рыться в содержимом сайта самому, а задать вопрос и сразу получить ответ. Роботы не устают, не ошибаются, они высвобождают время  персонала. Но они, как и блокчейны, применимы там, где процессы отлажены и транспарентны, где корпоративная система оптимизирована в целом, а не местами. В таких случаях блокчейн позволяет уйти от бумажного документооборота в цифру. Он встраивает всех участников «сделки», то есть, поставщика, ритейлера, банк, логистику, в одну экосистему. Благодаря этому, всем участникам сразу видно, кто нарушает условия контракта. Немедленно накладывается штраф, и автоматически списывается сумма со счета оштрафованного.

Альтернатива сплошному бюджетированию

IT-решения в одном пакете – вещь, конечно, хорошая, но и это не панацея. Дабы соответствовать новой реальности с ее нестабильностью, приходится менять сами основы управления. Строгое традиционное бюджетирование как инструмент планирования и контроля часто сдерживает развитие. Бесконечные выкладки, выдаваемые в качестве предписания громадным коллективам, разбросанным по регионам и странам, слишком сложны, отнимают массу времени, не позволяют быстро и в должной степени адаптироваться к рынку, слабо мотивируют на амбициозные цели.

Исследования крупнейшей в мире аудиторской сети KPMG показали, что составление бюджета занимает 20-30% времени менеджеров и специалистов по контроллингу. При этом, чем выше детализация бюджета, тем меньше вероятность исполнения намеченных цифр. «Для подстраховки менеджеры начинают требовать больше ресурсов, чем им нужно,  – утверждает Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов CFOs Territory. – В результате, будут «осваивать» все, что заложено. Это прямой путь к увеличению затрат».

Между тем ситуация и рынок постоянно вносят свои коррективы, и бюджет не должен быть на протяжении года неизменным, неразумно мотивировать менеджеров исключительно на KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности), которые уже лет десять, как девальвировались на Западе. Возникновение в 70-х и последующее распространение внебюджетного управления обусловлено массовой трансформацией «рынков продавца» в «рынки покупателя», когда приходится во всем изыскивать конкурентные преимущества.

В последние годы и у наших топов растет интерес к управлению Beyond Budgeting, при котором нет необходимости в подробных строгих бюджетах. Вместо этого внедряется управление инициативами подразделений, что формирует иной подход к общим ресурсами, ставя во главу угла не «счетоводов», а креативные амбициозные команды. Успех чаще там, где наемных руководителей на местах «делают предпринимателями», позволяя инициативно использовать имеющийся человеческий потенциал, наращивать его через подбор и обучение.

Современный холдинг ведет сквозное координирование множества инициатив с мест. Этим опытом с нами делится Иван Лашков, финансовый директор компании «Аскона», занимающей 52% российского рынка товаров для сна. Эта компания (порядка тысячи магазинов – половина собственных, половина – по франчайзингу) отошла от привычного бюджетирования к управлению инициативами после того, как влилась в шведский холдинг Hilding Anders (30 крупных заводов товаров для сна в 20 странах, в  т. ч. в РФ). При бюджетировании, по словам Ивана Лашкова, выигрывает среди департаментов не тот, кому нужнее и кто тратит эффективнее, а тот, кто лучше аргументирует и связи в руководстве имеет. При бюджетировании – даже если ничего не делать – выручка либо растет с рынком, либо наоборот следует за его падением. Статичные бюджеты игнорируют внезапные возможности роста, поскольку строго ограничивают полномочия и ресурсы: выше головы не прыгнешь, вот никто и не пытается воспользоваться счастливым случаем. В этой связи бюджетирование в «Асконе» сведено к минимуму, сохраняющему лишь основные финансовые показатели: выручка, затраты, маржинальность.

«После того, как шведы выкупили контрольный пакет «Асконы», мы выслали свои соображения по бюджету, а они – нам не интересно, – рассказывает Иван Лашков. – При царившем у них инициативном управлении рассматривались не бюджеты подразделений, а важные для холдинга инициативы». При этом обсуждается команда и руководитель, результат – необязательно в жесткой форме, пути продвижения, подключение других подразделений, соотношение с другими инициативами и общей стратегией. «Грубо говоря, заработали 2 млрд, надо инициировать подход, позволяющий выйти на 2,5 млрд, – говорит Иван Лашков. – Пример последней нашей инициативы – развитие розничной сети в 2018 году с открытием 70 магазинов».

Сейчас характерны крайности в подходах к управлению сетями. С одной стороны встречается полный отказ от попыток представить в цифрах модель своего бизнеса и сделать годовой прогноз. При этом говорят о непредсказуемости рынка, тем более в РФ, где невозможно учесть все факторы (курс валют, волатильность спроса, эффект правительственных решений, санкций).

В компаниях с традиционным подходом, которые придают бюджетированию сакральный характер, с августа по декабрь менеджеры в поте лица в деталях планируют показатели эффективности, выбивают лимиты, держат раздутые штаты бухгалтеров, контролеров, аналитиков. И из года в год старательно «осваивают» выделенные бюджеты… Оптимальный путь посредине: отказ от традиционного бюджетирования вовсе не означает полное игнорирование плана и прогноза.

(При подготовке материала использованы материалы из выступлений на VII форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO)

Ерлан Журабаев