Торговая империя против палаточной республики

© «Свой бизнес» октябрь 2002

Российская столица переживает бум розничной торговли: один за другим открываются новые супермаркеты и торговые центры. Устоят ли небольшие магазины и мелкооптовые рынки под мощным напором сетевых компаний?

Масштаб проблемы

В прошлом году Московское правительство утвердило Генеральную схему размещения крупных торговых объектов в Москве до 2020 года. Согласно этим планам, за двадцать лет площадь, занятая розничными магазинами, должна возрасти вдвое. И тогда Москва будет выглядеть намного приличнее на фоне других европейских столиц. Сегодня торговая площадь, приходящаяся на одного москвича, составляет около 0,3 кв. м. Если всем жителям города вдруг захочется пойти на шопинг одновременно, они будут жаться в магазинах друг к другу так же, как в вагоне метро в час пик. Парижане же, например, это «единение» ощутить не смогут: на одного жителя французской столицы приходится аж 2 кв. м магазинной площади.

Новые супермаркеты намного быстрее приблизят нас к этой светлой цели, чем мелкие магазины. К тому же, властям легче договариваться о правилах игры с несколькими большими компаниями, чем с владельцами бесчисленного множества маленьких точек. Поэтому московское правительство поощряет укрупнение магазинного бизнеса. Ежегодно обороты столичных сетей возрастают на 50-100%. Они действуют сегодня практически во всех сферах торговли – от реализации бытовой техники до продажи садовых саженцев. А среди постоянных покупателей супермаркетов не только более-менее обеспеченные граждане, но и люди с небольшими доходами, на которых ориентированы магазины, входящие в сети с говорящими названиями: «Копейка», «Пятерочка», «Эконом».

Более того, на притягательный московский рынок потянулись иностранцы. Здесь уже действуют мебельные центры шведской компании Ikea, мелкоптовые гипермаркеты немецкой компании Metro, работающие по принципу cash & carry (то есть «плати наличные и забирай»). Французская компания «Ашан» в последних числах августа открыла гипермаркет площадью 16 тыс. кв. м на границе Москвы и Московской области. В торговом зале представлено свыше 40 тысяч наименований товаров – от хлеба до мебели. А уровень цен на самые ходовые продукты питания планируется держать не выше, чем на сельскохозяйственном рынке. В короткие сроки «Ашан» решила освоить три участка, непосредственно примыкающих к Московской кольцевой автодороге (МКАД), выделенные ей властями Подмосковья в рамках программы «Губернаторское кольцо».

И это еще не все. По данным исследовательской компании AcNielsen, через пять лет в Москве будет уже 30 гипермаркетов, подобных Metro и «Ашан». А значит, многочисленная армия мелких предпринимателей, которая в последнее десятилетие кормила, одевала и обувала москвичей, будет вынуждена потесниться и отдать часть своих покупателей новым торговым центрам.

По оценкам аналитиков, Москва опережает регионы по развитию розничной торговли на 3-5 лет. А значит, те изменения, которые происходят сейчас в столице, вскоре повторятся во многих крупных российских городах. Уже сегодня сетевые розничные структуры начали проникать в провинцию. Яркий пример – компания «Эльдорадо», торгующая бытовой техникой и известная в Москве под маркой «Электрический мир». В последнее время она активно открывает свои фирменные центры в областных городах. И это мгновенно приводит к сокращению оборота у местных магазинов, торгующих аудиовидеотехникой.

Сопротивление бесполезно?

Судя по опросам предпринимателей, который провели корреспонденты «СБ», меньше всего за свое будущее беспокоятся предприниматели, работающие на дешевых уличных рынках.

– А чего нам бояться? Новые супермаркеты рассчитаны прежде всего на состоятельных людей. Сравните, сколько покупателей отоваривается в таких магазинах и у нас, – говорит индивидуальный предприниматель Георгий Саруханов, работающий на одном из столичных рынков. – Даже в «богатой» Москве четверть населения живет ниже прожиточного уровня. Это наши гарантированные покупатели.

Однако владельцы небольших магазинов, чьи расходы на поддержание бизнеса выше и цены, соответственно, тоже, настроены уже не так оптимистично.

– Несколько лет я держал палатку на рынке у метро «Домодедовская». Дела шли достаточно хорошо. Место удобное – двадцать шагов от метро. Народ валит с утра до вечера. Здесь можно продать вообще все что угодно. Но вокруг один за другим стали расти супермаркеты – «Перекресток», «Рамстор», «Азбука вкуса», «Борисовский», «Копейка», «Фея»… И наш рынок у метро уже не тот. Покупателей по-прежнему достаточно много. Но у меня нет уверенности, что в будущем я смогу здесь стабильно работать, – считает другой московский предприниматель, Михаил Кудрин.

Еще меньше иллюзий у аналитиков.

– Если говорить о ценах, небольшой магазин совершенно бессилен в борьбе с сетевыми структурами, – утверждает Владимир Ройтман, генеральный директор компании «КОТЭКС-Торг» («Комплексная технологическая экспертиза торговли»). Действительно, у сетевого супермаркета значительно больше возможностей для снижения себестоимости услуг. Используя новейшие конвейерные технологии, он всегда сможет предложить покупателю более дешевый товар. А согласно исследованиям фирмы GFK Russia, которая провела опрос в 25 российских городах, для 67% покупателей решающим фактором при выборе места покупки являются самые низкие в округе цены.

Как же выжить маленькому магазину?

Торговая сеть	Оборот в 2001 г., $ млн.	Количество магазинов на конец 2001 г.	Планы на 2002 г.
«Рамстор»	315	13	Открыть 8 супермаркетов в Москве, 1 гипермаркет в С-Петербурге
«Перекресток»	220	38	Открыть 8 супермаркетов и 1 гипермаркет в Москве
«Пятерочка»	200	99	Увеличить общее количество магазинов до 178
«Седьмой континент»	202	23	7 супермаркетов
«Тандер» (магазины «Магнит», «Нестеровский»)	170	около 250	Н. д.
Для сравнения: Wal-Mart (США)	217000	4150	Открыть 50 магазинов-дискаунтеров, 300 торговых центров, 50 оптовых клубов

Данные: IRG, газеты «Ведомости», сайта wal-mart.com.

Курс – на специализацию

Самая уязвимая группа – небольшие магазины с универсальным ассортиментом. С этим согласны все опрошенные нами эксперты. Значит, необходима специализация. Но в каком направлении?

Михаил Кудрин не так давно открыл новую точку в спальном микрорайоне Москвы. Решил работать с продуктами повседневного спроса, ради которых люди в супермаркет не ходят: молоко, хлеб, дешевая колбаса.

Но наиболее высок потенциал магазинов, продающих непродовольственные товары. На конференции «Мир торговли» генеральный директор столичной сети «Копейка» Александр Самонов приводил такие данные: средний уровень наценки на продовольственные товары в «Супер-Копейках» составляет чуть выше 20%, в то время как товары других групп продаются со средней наценкой 50%. А товары класса «люкс», согласно недавнему исследованию газеты «Коммерсантъ», продаются в столице с наценкой и до 1000%. Так что есть возможность нормально зарабатывать, даже если норма прибыли начнет падать.

Как считает генеральный директор компании «Интерфуд» Сергей Моисеев, в ближайшее время наибольшее развитие получат магазины формата «дрогери». Такой магазин торгует хозяйственно-бытовыми товарами, продуктами питания с длительным сроком годности, товарами для отдыха. О других вариантах перспективных направлений для небольшого розничного магазина нам рассказал предприниматель Валерий Погосян .

Наконец, можно вообще уйти из розницы. Неплохую отдачу приносят предприятия сферы общественного питания, рост этого сегмента рынка очевиден.

Сила единства

Существует способ снизить издержки, практически ничего не меняя: надо объединиться в ассоциацию (некоммерческое партнерство) с другими такими же предпринимателями. Эта организация будет аккумулировать средства на общие проекты, вести от имени своих участников переговоры с поставщиками, застройщиками, и, таким образом, появится больше шансов договориться с ними о скидках или отсрочке платежа.

Одними из первых такую ассоциацию – альянс «Шесть семерок» – создали крупные торговые компании: сети «М.ВИДЕО», «Старик Хоттабыч», «Седьмой континент», «Спортмастер», «Арбат престиж», рыночные операторы «Авто’Кей» и «МВО». Они никак не связаны юридически, но развиваются в рамках единой стратегии.

Другая ассоциация возникла в этом году в Подмосковье – Финансово-экономическое сообщество (ФЭС). Это некоммерческое партнерство, объединяющее всех участников потребительского рынка – производителей потребительских товаров и торгового оборудования, оптовые и розничные компании, а также банк.

В ФЭС могут вступить только небольшие розничные сети, объединяющие хотя бы 8-12 магазинов. Владельцев единичных магазинов и торговых палаток пока здесь не ждут. Но ничто, кроме традиционной для малого бизнеса разобщенности, не мешает им создать какое-то свое объединение.

Спасительная франшиза

Франчайзинг – форма длительного коммерческого сотрудничества фирм, в рамках которого отдельная фирма или предприниматель получает право работать под торговой маркой какой-то хорошо известной и успешной бизнес-структуры. Статистика свидетельствует, что, по сравнению с полностью независимыми фирмами, компании-франшизеры более живучи. Скажем, в США из 100 новорожденных малых предприятий через пять лет остаются на рынке лишь 15, а из новых компаний-франшизеров – целых 85. Франчайзинговые магазины осуществляют в тех же Соединенных Штатах 42% розничных продаж.

Однако в России франчайзинг в розничной торговле пока не получил распространения. О своих франчайзинговых программах сразу после кризиса 1998 года объявляли ведущие отечественные розничные сети, например, «Перекресток», «Копейка». Но свои планы им реализовать не удалось.

Тем не менее, шанс стать франшизером у небольшого российского магазина все же есть. Больше всего возможностей у непродовольственных фирм. Наиболее точно схему франчайзинга воспроизводят московские обувные магазины «Обувь XXI века» и «Эконика-Стиль». Последняя открыла под своей вывеской уже 60 магазинов в разных региональных центрах России. Отличительной чертой франшизной программы «Эконики» является отсутствие вступительного взноса.

В нашей стране часто франчайзингом называют товарное партнерство. Таковым, например, может стать союз с компанией «АСБ-Рейтинг» – одним из ведущих поставщиков товаров хозяйственно-бытового назначения. «АСБ-Рейтинг» берет на себя планирование ассортимента и поставку продукции в магазины площадью от 40 до 400 кв. м. Однако при этом надо выполнить ряд других требований: ввести самообслуживание покупателей, оснастить торговый зал оборудованием, выполненным в едином стиле, и добиться минимального товарооборота в $130 на квадратный метр площади.

Словом, можно закрыть нерентабельный магазин. Но совсем не обязательно уходить из бизнеса. Главное – найти нишу, где деньги будут работать более эффективно.

Параллели

Маленькие магазины в Польше не пострадали

В Восточной Европе гигантские торговые сети появились чуть ли не сразу после распада системы социализма. Сегодня передел рынков здесь уже завершается. По данным польского журнала «Handel», сегодня в десятке самых крупных розничных компаний этой восточноевропейской страны с населением 39 млн. человек – сплошь иностранные ритейлеры: Metro (Германия), Jeronimo Martins (Португалия), Carrefour (Франция), Geant (Франция), Auchan (Франция) и другие. И ничего удивительного. Оборот одного только лидера – Metro AG – составляет 49,5 млрд. евро, в то время как объем розничного рынка всей Польши равен 25 млрд. долларов (1 евро – примерно 1 доллар). Поэтому инвестировать 80-100 млн. евро в год в новые супермаркеты для таких гигантов – сущий пустяк.

Такая же картина в Чехии, где, по данным компании Accenture, на долю иностранцев приходится 65% розничного товарооборота. А в любой из стран Балтии в лидеры розницы можно выбиться, построив всего 20 супермаркетов.

Но вот другая сторона медали. С 1990 по 1997 гг. количество розничных магазинов в Польше выросло с 237 тыс. до 425 тыс. Несмотря на расцвет гипермаркетов, Польша по-прежнему остается страной семейных магазинов. Да, иностранцы кормят жителей столицы и центров воеводств, но жители малых городов все так же ходят в магазины площадью менее 50 кв. метров.

Заметим еще, что Польша по сравнению с Россией – небольшая страна. Средняя плотность населения здесь – 127 человек на квадратный километр, а у нас – только 9 человек на квадратный километр. Значит, средний россиянин живет намного дальше от среднестатистического гипермаркета, чем средний поляк. Поэтому большинство наших граждан как ходили, так и будут ходить в магазины, которые ближе к их дому.

Так что крупный западный бизнес будет конкурировать у нас прежде всего с отечественными розничными сетями. Малому российскому предпринимательству он не угроза.

На что сделать ставку в конкурентной борьбе?

Валерий Погосян, консультант компании «Русские торговые технологии»:

Объедините магазин и закусочную

– Стоит использовать с выгодой для себя любую слабость сетевой торговли, постоянно искать формы обслуживания покупателей, которые она не практикует.

На мой взгляд, очень перспективно сочетание фаст-фуда и магазина. Это может быть объединение под одной крышей кофейни и кондитерской, магазина по продаже салатов и закусочной, винного погребка и винного магазина. Посетитель такой торговой точки сможет сначала попробовать продукт, а потом купить, если понравился. Например, продегустировать вино из бочек и взять выбранное в бутылке. Тем более что для создания такого магазина нет никаких препятствий, после того как около года назад появились акцизные марки на кеги с вином.

Другой путь – специализация магазина. Он должен ориентироваться на четко определенную группу постоянных покупателей: проезжающих мимо автомобилистов, прохожих, жителей буквально 4-5 близлежащих домов.

У моего брата и у меня есть павильон около метро «Марьино». Сначала мы планировали торговать всем понемногу, но в конце концов решили сделать кондитерский магазин. И сейчас он прекрасно чувствует себя в окружении «Рамстора», «Копейки» и продовольственного рынка. Такого выбора конфет, свежих тортов нет ни в одном супермаркете. Наш покупатель может вернуть торт даже тогда, когда он ему не понравился. Или, скажем, можно купить конфеты вразвес. А в супермаркетах вся кондитерка продается только расфасованной.

Владимир Ройтман, генеральный директор компании «КОТЭКС-Торг»:

Изучайте покупателя и внедряйте самообслуживание

Противостоять наступлению сетей можно только дополнительными услугами и грамотным выбором ассортимента. «Магазин за углом» как никто знает своего постоянного покупателя и его потребности. Поэтому на прилавках здесь должны быть только самые востребованные товары, всегда высокого качества и первой свежести.

Чтобы решить эту проблему, придется вести кропотливую аналитическую работу. Нужно выявлять наиболее потребляемые товары, определять «товары-паровозы», на которые можно сделать совершенно незначительную наценку, и товары ассортиментные, которые допустимо наценить посильнее.

В случае если площадь позволяет (100 и больше кв. метров), магазин следует обязательно перевести на самообслуживание. Прилавочная торговля не выживет однозначно.

Очень хорошо иметь свое кулинарное производство. В магазине должно пахнуть едой, а не упаковкой. Это нравится покупателям. Нужно уделять серьезное внимание рекламе. Плюс обучение персонала – на наш взгляд, это самая эффективная инвестиция в свой бизнес.

И еще один важный момент. Прибыль – это разница между доходом и издержками. И если вас «давят» конкуренты и вы получаете меньше прибыли – обязательно надо снижать издержки.

Однако все это тоже не панацея от проблем. Объединяйтесь с операторами, действующими на вашем местном рынке. Это в перспективе единственный способ устоять против сетей. Лучше потерять часть самостоятельности и продолжать зарабатывать, чем сыграть в гордость и обанкротиться.

	плюсы	минусы
Малый торговый бизнес	Инициатива Возможность быстро сменить профиль Быстрая реакция на изменение спроса Небольшой товарный запас Низкий входной барьер на рынок Предприниматель и руководитель — одно лицо	Ограниченные финансовые ресурсы Зависимость от нестабильных оптовых цен Влияние криминала Давление органов власти
Сетевые корпорации	Большие финансовые возможности Возможность снижать цены за счет оптовых поставок Наличие долгосрочных договоров с поставщиками Поддержка властей Принцип конвейера в обслуживании Возможность развивать несколько форматов магазинов и снижать тем самым инвестиционные риски	Обезличивание и, следовательно, инертность персонала, текучка кадров Трудно точно контролировать издержки Высокие расходы на рекламу и public relations Невозможно изменить профиль магазина Отчуждение менеджмента от собственности