Тактика независимых сетей

Обостряется борьба за покупателя, требуя поиска новых решений повышения эффективности, интересных предложений. Благодаря достижениям игроков в области магазиностроения и формирования уникального ассортимента, магазины многих местных сетей становятся украшениями своих городов.

Тактику конкурентной борьбы регионального ритейла изданию «Точка продаж» помогли оценить участники Союза независимых сетей России.

Вызовом времени стали перекосы в алкогольной индустрии, акцизная политика государства, приведшая к катастрофическому росту сектора нелегального алкоголя и потере прибыли легальных игроков. Еще одним испытанием станет введение в торговой рознице к середине 2016 года Единой государственной автоматизированной информационной системы ( ЕГАИС ). Чтобы не отстать от крупных федеральных игроков, в некоторых сетях Союза независимых сетей России с осени начнется тестирование системы, результаты которого помогут остальным региональным игрокам не остаться без лицензии, вовремя и безболезненно влиться в общую структуру.

Стремясь понять актуальные тренды и проблемы отрасли, мы задали руководителям сетей вопросы: в чем состоят вызовы времени? Какие проблемы будоражат отрасль? Что меняется в развитии региональных сетей, и какие достижения года можно назвать самыми важными?

 

Эдуард Юнусов, собственник и генеральный директор сети «Челны-Хлеб» (г. Набережные Челны)

Сегодня нарастание конкуренции выражено еще более ярко, чем несколько лет назад: на местных рынках присутствуют и сильные региональные, и федеральные игроки. Если в недалеком прошлом в нашем городе функционировало около ста магазинов, то только за последний год их открылось не меньше пятидесяти. При этом активно развивается «Магнит», открывающий свои магазины буквально «дверь в дверь» с нашими. Существует тен денция определенного оттока покупателей, небольшого, но заметного. Нужно признать, что в магазинах уже не будет длинных очередей. Мы росли из года в год в течение последних трех лет в среднем на 50%, при этом like for like держали более 20 %. Сейчас темпы роста сократились, по like for like прироста практически нет: его съедает инфляция. В то же время у нас хорошая выручка на 1 кв. м – в пределах 35 тыс. руб., что выше рынка. Повышается средний чек и у нас, и в целом на рынке. Наши магазины по-прежнему интересны покупателям.

В плане увеличения конкурентоспособности приоритетной считаем стратегию развития категории фреш. Ведем организационную системообразующую работу в структуре компании и на производственной площадке как внутри магазинов, так и централизованно. На вооружение взяты такие категории, как охлажденное мясо, где уже есть заметные успехи и достигнуты хорошие показатели. Большое внимание уделяется развитию группы «фрукты и овощи» (ФРОВ): наша сеть является одной из ведущих в СНСР по этому направлению – доля ФРОВ составляет 14,5 % от оборота, это более чем хороший показатель. Ведем работу по выявлению поставщиков фермерских продуктов, уже заключены контракты с местными производителями, идут переговоры с зарубежными поставщиками, с фермерами ближайших районов. В настоящее время находимся в поисках качественного фермерского молока. Пока сотрудничаем с одним из фермеров, предлагающим оригинальную рецептуру местных продуктов с коротким сроком хранения – творога, сыров, деревенской сметаны.

В наших планах – увеличение ассортимента продукции фреш, улучшение качества, повышение производительности труда в торговом зале, производственных цехах и на приемке продукции, снижение издержек и затрат.

Региональные сети живут схожими задачами, одна из которых – насыщение ассортимента. Чтобы помочь друг другу, ведем консолидированную деятельность в направлении фреш. В этом году прошел второй бизнес-форум независимых региональных сетей «Fresh, собственное производство», на мой взгляд, одно из самых качественных мероприятий в области торговли, дающее практические советы. Решения по усовершенствованию направления фреш, выработанные на первом бизнес-форуме, принесли участникам прирост товарооборота в среднем на 9 % выше, чем по всей России. Среди целей форума – определение тенденций развития фреш-категории, обмен партнерским опытом. Состоялись круглые столы, мастер-классы, презентации торгового оборудования. Члены союза и специалисты нашей сети разработали прикладной инструмент – классификатор по собственному производству, сформулировали понятие магазина формата фреш-маркет, предложили совместно развивать фреш- СТМ .Задача в будущем – создать франчайзинговый проект фреш-маркета, доступный для союзников.

 

Олег Пономарев, собственник сети «Семья» (г. Калининград), председатель координационного совета Союза независимых сетей России

У нас динамичная отрасль, и в целом все розничные сети Союза растут. Повседневные проблемы на местах связаны с требованиями Роспотребнадзора, МЧС РФ и других контролирующих органов, но это часть на шего бизнеса, и здесь все игроки находятся в равных условиях, особых перекосов нет. Чем крупнее компания, тем легче ей жить и работать.

Мы пока не знаем точно, каких инвестиций потребует от каждой сети внедрение ЕГАИС, но понимаем, что будет дорого, деньги значимые, но не страшные. Надеюсь, что никто из членов Союза не останется без лицензии оттого, что мы находимся в контакте с РАР (Росалкогольрегулирование), с нами ничего подобного не случится. Будем задавать вопросы своим ИТ-специалистам, интеграторам, делающим нам операционную систему, на базе некоторых сетей Союза этой осенью начнется тестирование. Пока нет четкого понимания, какая аппаратная единица будет использоваться, какой функционал потребуется. Алкогольная отрасль всегда была проблемной для розничной торговли. Складывается ощущение, что есть силы, заинтересованные в том, чтобы эта вода была мутной. Скорректировать перегибы, связанные с торговлей алкоголем, должно государство.

Сегодня политика, которую проводит наше государство, достаточно сбалансирована. Государство считает, что оно должно создавать условия для функционирования субъектов рынка, но не вмешиваться в операционную хозяйственную деятельность этих субъектов, кроме случаев, которые касаются безопасности. Поэтому общая позиция Минпромторга – не трогать – нас устраивает.

В странах Западной Европы на магазин площадью больше 800 кв. м выдается разрешение муниципалитета, причем процедура принятия решения об открытии нового магазина растягивается на полгода. Наши западные коллеги считают, что не нужно бездумно открывать новые магазины. По аналогии с заправками – там существуют точные расчеты, какое минимальное количество должно быть на заправочном комплексе, чтобы он был рентабельным. И попытка поставить дополнительные заправки с ресторанами и магазинами приведет к резкому уменьшению рентабельности каждой отдельно взятой точки, к уменьшению рентабельности национального капитала, который будет работать в этом бизнесе. То же самое и с магазинами: появление нового магазина не приведет к созданию новых рабочих мест, увеличению продаж продуктов питания и собираемости налогов. Оно приведет к уменьшению рабочих мест, потому что более крупный магазин имеет большую конкурентоспособность, ему нужно меньше людей. В гипермаркете среднее отношение фонда заработной платы к выручке – 1,5 %, у региональных сетей – 6,5–7 %. Если существует дефицит людей, надо строить гипермаркеты, так как это самый выгодный канал по распределению продуктов питания. Но мы же говорим о том, что нужны мелкие и средние местные производители, надо поддерживать фермерские хозяйства. Гипермаркеты никогда не будут возиться с фермерами и мелкими производителями, им не до них.

Независимые сети очень любят местных производителей, ставят их продукцию на свои полки без всяких бонусов, выделяют субсидии и кредиты под будущий урожай, помогают с оборудованием. У нас много интересного в плане развития собственного производства. У многих региональных сетей очень качественные современные магазины. Отношение общества к торговле сильно меняется в лучшую сторону. Если у тебя хорошие магазины, украшающие город, то люди относятся к тебе с доверием и уважением.

 

Юрий Никитин, собственник ТД «Аникс» (г. Бийск), член коорди¬национного совета СНСР

Несмотря на территориальную неоднородность региональной розницы (какая-то сеть уже несколько лет находится в зоне жесткой конкуренции, на каких-то территориях конкуренция только начинает нарастать) существует общая тенденция: с приходом новых сетей, прежде всего федеральных, все игроки наблюдают перераспределение покупателей. Если это перераспределение не компенсируется ростом среднего чека, и ритейлер не способен предложить что-то, увеличивающее доход, он сталкивается с ситуацией сокращения прибыльности бизнеса. У региональных сетей появляется все больше причин тщательнее заниматься затратами.

Что происходило в предыдущие годы? Все росли каждый год на 20–25 %, были в наступлении, а сейчас, похоже, эпоха наступления заканчивается, и надо переходить к позиционной борьбе, уходить в оборону. То, что было хорошо и устраивало в период наступательных операций, в период оборонительной тактики не подходит, так как не соответствует реалиям. Когда все бежали в атаку, вопрос, каким объемом сил и средств решались проблемы, был второстепенным, а сейчас на первый план выходит оптимизация затрат.

Региональные сети должны очень серьезно задуматься над этим вызовом и принять необходимые меры, чтобы в функционале были бизнес-процессы, связанные с затратной составляющей.

Как правило, в первой строчке основных статей расходов находится фонд оплаты труда, во второй – сумма уплаченных по кредитам процентов, в следующей – стоимость содержания помещения и так далее. Это статьи, с которыми надо особенно внимательно работать, чтобы сохранить прибыльность бизнеса на том же уровне, который был два года назад.

Самое большое достижение нашей сети в 2013 году – перестройка процессов, связанных с включением директоров магазинов в процедуру обсуждения, принятия и реализации решений ключевых вопросов компании. Мы перестали думать, что офис лучше знает, что творится на местах, и как правильно все организовать. Один из проектов, реализуемый на базе этой идеологии, – сотрудничество между директорами магазинов одного куста – территориального объединения. Идея состоит в том, чтобы каждый директор магазина думал о команде магазинов, нес ответственность за один из показателей куста. Это новое мышление – не узкое, в рамках своего магазина, а более широкое, в рамках команды, предполагает взаимопомощь и выручку. Взаимодействие приводит к повышению эффективности в тех местах, где мы не могли себе этого даже предположить. Наши ожидаемые результаты – увеличение прибыли каждого объединения на 15 –25 %. Мониторинг показывает, что мы движемся в правильном направлении и можем рассчитывать на заявленные цели.

Дальнейшие планы связаны с большим вовлечением сотрудников офиса и магазина в процесс увеличения прибыли и уменьшения затрат, умелого и рачительного распоряжения ресурсами. Особое внимание уделяем логистике, так как от бесперебойной цепочки зависит стабильное наличие товара на полке. Проводим оптимизацию ассортиментной матрицы, убирая невостребованные товары, которые не продаются в течение 30 дней.

 

Валентин Сидоров, директор компании «Ринг-Торг» (сеть «Ринг», Оренбургская обл.)

Мы ожидаем существенные осложнения в связи с введением ЕГАИС.Сегодня за легальными продавцами алкоголя контроль ужесточается, а за нелегальными полностью отсутствует. И если не будет сбалансировано это ужесточение для прозрачных легальных продавцов тем, что государство начнет жестко пресекать нелегальных, ситуация дойдет до катастрофической.

В свое время очень быстро на федеральном уровне был принят закон о запрете продажи алкоголя несовершеннолетним вплоть до уголовной ответственности, почему до сих пор государство не может постановить, что за продажу любого подакцизного товара без государственной акцизной марки или с фальшивой маркой полагается тюремное заключение? Такая мера быстро пресечет рост нелегального рынка. Ведь на подакцизном товаре зарабатывает государство, и если человек нелегально торгует этим товаром, он ворует у государства, из зарплат бюджетников и прочее.

Неподалеку от каждого нашего магазина существуют 3–4 точки, где торгуют всяким алкоголем, начиная от самогона, заканчивая казахской водкой, за которую акциз заплачен казахскому, а не российскому государству. У нас приграничный регион с Казахстаном, и поэтому в Оренбургской области можно купить водку по 60 руб. за бутылку с доставкой на дом. Через границу свободно проезжают фуры с водкой, якобы, для личного пользования, не для продажи. В нашем регионе 4 из 5 выпитых бутылок водки – это казахская водка.

Если, по разным оценкам, нелегальный рынок водки по стране составляет 50–70 %, то в нашей области, наверное, уже дошел до 80 %.

Нас заставляют вкладывать деньги, а нелегальный оборот все растет. К чему это приведет? Добросовестные продавцы начнут отказываться от лицензии и торговать по-другому. Мы готовы принимать «на ура» нововведения, если все будут играть по одним правилам. А пока существует эта черная криминальная дыра нелегального алкоголя, которая растет на глазах. И ЕГАИС не поможет, а только усугубит ситуацию: станет еще меньше официальных продавцов. Особенно это нововведение чревато для небольших сельских магазинов, оставшихся с советских времен и торгующих через прилавок, у которых даже простого сканера нет. А в некоторых деревнях может не быть и интернета. И таких магазинов довольно много, площади им позволяют иметь лицензии на алкоголь, а техническое оборудование пока не является необходимым показателем для получения лицензии. Но если введут еще и техническую подоплеку, и там сократится число легальных продавцов, все уйдут в «черную». Нужно перерывать каналы «черных» дилеров. Отсутствие государственной марки должно расцениваться и наказываться как воровство у государства. И не надо дожидаться новых случаев массового отравления суррогатами.

Журнал о розничной торговле «Точка продаж», Союз независимых сетей России