Стратегии в кризис: консервы или агрессия?

Как быть с отделом продаж в кризис?

Многим российским, историческим личностям приписывается фраза: «В России 2 беды: дураки и дороги».

Но в последние годы стала приписываться еще одна беда, и к этой фразе стали добавлять: «дураки, дороги, нефть и другие ресурсы».

Безусловно, с этой мудростью не поспоришь, но есть, мне кажется, еще одна проблема, особенно если говорить о рынке потребительских товаров, и эта проблема напрямую связана с управлением продажами и маркетингом.

В разных отраслях, во многих компаниях считается, что если вы построили завод, или обновили оборудование, то теперь весь мир у ваших ног, и все клиенты будут биться за возможность купить ваши товары.

К сожалению, на рынке потребительских товаров так не происходит почти никогда. Многие компании начинают с удивлением узнавать о том, что продажи- это сложная технология, и для того, чтобы продавать, те объемы, которые могут обеспечить безбедную жизнь, нужно делать много вещей, кроме размещения телефона отдела продаж на своем сайте.

В начале 2016 года мы провели опрос, опросив более полусотни компаний из разных отраслей, с объемом продаж от 500 млн рублей в год. Задали несколько простых вопросов:

1. Выросли или упали продажи в натуральном выражении за последний год?
2. Как изменились расходы на торговый персонал и само количество этого персонала?
3. Как изменились расходы (увеличились или уменьшились)?

Итак, вопросов было немного, вопросы были простые. Но тем не менее, результаты мы получили довольно интересные.

Оказалось, что у 41% из опрошенных компаний продажи упали, у 2 % стагнируют, у 57 % компаний продажи выросли, если верить ответам.

Естественно, мы не можем проверить данные у кого выросли, а у кого упали, и поэтому мы верим на слово, тем более, что люди редко врут про падение продаж, обычно сочиняют про рост. В данной статистике, скорее всего, сидит ошибка, когда отвечающие говорили о росте продаж, думая о денежном выражении, так как не во всех компаниях статистика ведется по натуральным показателям: тоннам, штукам. Тем не менее, мы просто записывали ответы людей, полагаясь на их восприятие ситуации.

Самое интересное в этом опросе – то, как распределились между ними ответы на остальные вопросы?

Итак, мы получаем 43 % компаний, у которых продажи упали, либо стагнируют.

У тех компаний, чьи продажи упали, 61 % компаний сократили свои расходы на персонал, то есть они либо сократили персонал, либо сократили зарплату персоналу, либо и то, и другое вместе.

И при этом из тех 41 % компаний, потерявших продажи, 84 % сократили свои расходы на маркетинг на 2016 год.

Из тех компании, у которых продажи выросли, 76 % оставили расходы на персонал, в тех же пропорциях, а 14 % даже увеличивают количество персонала и расходы на него. И всего 10 % из них его сокращают.

Что же касается маркетинга, то 52% компаний с растущими продажами, его увеличивают, в общем объеме, 19% сокращают, 29% планируют оставить как есть.

Подчеркну, это не глубокое, полноценное исследование, а всего лишь опрос полсотни компаний, но полученные цифры помогут увидеть важное, желающему это сделать.

Ползущий кризис

В чем проблема сегодняшний ситуации? Дело в том, что российская экономика сползает в кризис, ключевое слово - сползает.  Этот кризис не похож на кризис 2009 года, когда мы просто упали, а затем долго поднимались наверх.

Этот кризис гораздо хуже, потому что мы ползем вниз. И страшно не то, что сокращаются объемы продаж и происходят другие мало приятные вещи, страшно то, что большая часть компаний начинает к этому привыкать, как к норме.

Как говорится: «Страшно не то, что мы в болоте, страшно то, что мы начинаем тут обустраиваться».

Какую стратегию выбрать?

Так вот, есть несколько стратегий работы во время кризиса.

Первая стратегия – сделать из компании консервы, сократить все расходы на развитие, персонал и зарывшись в своей норе, ждать, пока не наступят благостные времена. Вот только они могут и не наступить или же прийти слишком поздно, например, в Японии депрессия в экономике длится уже не одно десятилетие.

Вторая стратегия - увеличение расходов на продвижении и занятие чужой территории, при сокращении ненужных расходов и ненужных издержек. То есть, более агрессивная маркетинговая политика и более активные действия отдела продаж, при поддержке работ по оптимизации производства.

И вот, казалось бы, компания должна выбирать вторую стратегию. Ведь что может более логичным: убирай ненужные расходы на супер-офис, сотню охранников и вице-президентов, увеличивай рекламу, конечно, ту, которая работает, а не просто нравится маркетологу, и наращивай количество продавцов, повышая их эффективность.

Но, в практике, компании выбирают третью, наиболее худшую, из возможных стратегию. Они начинают сокращать то, что им может приносить доход: убирают продавцов, «ведь от них одни проблемы, их и так целая орда», сокращают рекламу, вместо того чтобы повышать эффективность и продажников.

Как ни крути, стать консервами, не получиться ни у одной компании. Для бизнеса есть только два пути: вверх, к развитию, либо смерть. Других путей нет.

Что происходит, когда компания начинает сокращать расходы на торговые отделы? Это всегда приводит к сокращению продаж в перспективе, а иногда и сразу.

Торговый отдел должен заниматься увеличением «воронки», увеличением количества клиентов, которые покупают продукцию компании или хотят её купить, даже тогда, когда, кажется, у них это не может получиться в принципе из-за сложностей на рынке.

Чем больше клиентов хотят купить продукцию компании, или хотя бы обсуждают этот вопрос, тем больше шансов у компании жить дальше с нормальными возможностями.

Большинство компаний из нашего опроса, у которых продажи выросли, увеличивают последний год расходы на маркетинг, чтобы больше клиентов узнали о них и захотели купить их продукт. Увеличивают расходы на торговый персонал: количество сотрудников, зарплаты, чтобы мотивировать и выбирать лучших, объем обучения, чтобы брать умением, а не числом.

У таких компаний лозунг примерно один: "Если падает объем продаж, то пусть он падает у кого-нибудь другого. Если рынок сокращается, то пускай он сокращается за чужой счет". Вот такой подход помогает компаниям развиваться.

Для чего увеличивают расходы на маркетинг и торговый персонал, вместо того, чтобы сокращать их?

Во-первых, они снижают себестоимость продукции за счет расходов, которые действительно полезны: себестоимость закупок сырья и комплектующих, большая автоматизация производства и качество процессов, снижение документооборота - который буквально жрет ресурсы почти каждой компании, логистика и т.д.

Например, в логистике: по опыту наших проектов, когда мы помогаем компаниям реорганизовывать свои продажи, могу сказать, что снижение расходов на логистику почти всегда составляло от 7 до 16% в первые же 4-5 месяцев, за счет несложных, кстати, инструментов.

Как увеличить продажи?

Мы помогаем перестраивать системы продаж российским компаниям уже 9 лет, и, основываясь на этой практике, могу дать несколько простых рекомендаций для того, чтобы увеличить ваши продажи на падающим рынке:

1)      Изменить отношение к клиентам, видение отдела продаж и его процессы.

Безусловно, многих директоров, сокращающих торговый персонал можно понять. Огромная часть из этих сотрудников плохо понимают, чем они занимаются, и работают по принципу «мы ходим на работу, и там что-то происходит». Их сокращение, на первый взгляд, лишь облегчает жизнь компании.

Но почему так происходит? Потому что, большинство из этих сотрудников никто не учил, и они работают по старинке, по привычной ситуации, когда они не продавали, а оформляли документы покупающим клиентам.

Также и процессы продаж настроены на ситуации прошлых лет: «мол, покупателей и так море, пусть сами стараются у нас купить, а уж мы позаботимся, чтобы им это было сделать как можно труднее».

Смешно? Обратите внимание на окружающий мир? В некоторых магазинах нужно проходить контроль уже на входе, почти как в самолет, из-за того, что СБ всех покупателей считает ворами.

В оптовых отделах, клиентов грузят требованием десятков бумаг и пунктов в договоре, которые никак не помогут компании справится с мошенником, но по максимуму напрягут честного клиента, в момент подписания. И так далее.

Как это сделать? Для начала попробуйте стать покупателем своей компании. Таинственный покупатель - лучше этого инструмента пока ничего не придумали. Чем чаще он будет приходить в ваш бизнес, тем легче вам будет справляться с кризисом.

При условии, что вы будете принимать меры по итогам его визита и исправлять увиденные «косяки».

2)      Повысить внимание к ключевым клиентам.

Почти в каждой компании внимание к скандальным, сложным, но при этом мало прибыльным и мало объемным клиентам гораздо больше, чем к тем, кто приносит здоровенную долю в прибыли.

Недавно, при диагностике одного из новых клиентов, обнаружили, что в базе, среди прочих, есть 3 клиента из домашнего региона, работающих просто, по телефону, с координатором, без привязки к менеджеру - как позвонят, так и сделают заказ, его на автомате принимают и отправляют. И так уже несколько лет.

При этом объем продаж этих клиентов, был равен объему продаж любого из ключевых регионов. При гораздо большей рентабельности с каждого. На них никто не обращал внимания, мол, грузятся и грузятся, всегда есть более «серьезные проблемы», например, какая-нибудь региональная сеть с итоговой маржинальностью в сотню тысяч в месяц и запросами как у «Ашана».

Этих клиентов прикрепили к менеджеру, провели детальный анализ их возможностей и потребностей, сделали дополнительные предложения, при сохранении рентабельности, продажи у двух из них, растут уже третий месяц.

Итак, выделите тех клиентов, кто дает 60-80 % в каждом канале сбыта и начните по ним более внимательную работу, начните хотя бы с мониторинга объема продаж, количества SKU и движения конкурентов.

А лучше, конечно, с более глубокого анализа их потребностей и возможностей. Далее все пойдет быстрее, у вас довольно скоро будет возможность в этом лично убедиться.

Это не значит, что нужно забыть всех остальных, это значит, что нужно уделять больше внимания тем, кто хорошо работает, потому что именно они приносят прибыль вашей компании.

3)      Улучшить систему обучения продажников.

По практике, 90 % продавцов затрудняются в описании преимуществ компании, в которой работают, и выгоды для клиентов от сотрудничества с ней. Вы можете в этом легко удостовериться. Просто спросите их об этом. И если откинуть обычную ерунду, которую они будут нести про «качество, вкус, технологии, ингредиенты и 50 лет на рынке», то они не скажут ничего интересно для клиента.

От системы обучения нужно, чтобы каждый знал выгоды и преимущества, и мог их доказать, приводя существенные для клиента аргументы. Причем, именно знал наизусть, и в любое время мог их проговорить.

Сделайте так, чтобы обучение шло постоянно. Пусть продавцы помнят наизусть все преимущества и скрипты компании, все ответы на типичные возражения, заставляйте их тренироваться каждый день.

Безусловно, часть продавцов начнет возмущаться, говоря о собственном таланте, и о том, что они не клоуны заучивать всякую «фигню», но тогда увеличьте им планы на 30-50 % больше, чем остальным, пусть проявят свой талант или все же ищут инструменты в обучении.

Многие известные компании (с растущими продажами) выстраивают обучение своих продавцов на ежедневной основе. Обязательное обучение при найме, обязательное обучение при вводе в каждую должность и повышении, регулярные тренинги 2-3 раза в неделю, проводимые внутренними тренерами или начальниками продаж, 4-6 раз в год тренинги с помощью приглашенного тренера.

Можно настроить обучение внутри компании, либо с помощью внутреннего тренера, либо обучив супервайзеров и начальников отдела технологиям обучения персонала. Отправьте их на тренерские курсы, либо подключите свой персонал к программам дистанционного обучения.

4)      Реорганизация ассортимента, удаление всего, что не дает результата.

Все знают про АВС и XYZанализ, но почему-то, редко в какой компании их применяют к своему ассортименту. В 8 компаниях из 10 это не используют на регулярной основе, и машут при этом рукой: «да, конечно же, мы знаем».

При анализе ассортимента большинства компаний мы сталкиваемся с тем, что из каждых 100 позиций 60 можно свободно выкидывать, так как их объем продаж и маржа не ничтожны.

Кроме этого, нахождение этих SKU в прайсе не имеет собственной идеологии, кроме:

- «это наша гордость мы это 20 лет делаем»,

- «всегда здесь было»,

- «это очень вкусная штука, просто рынок этого не понимает»,

- «у нас есть пара «важных» клиентов, которые их берут при каждом заказе по 2 коробки»

и другие объяснения, которые показывают, что никто не знает, зачем эти позиции, разрушают прибыль компании.

Возникает резонный вопрос: "А зачем компании позиция, которая продается редко, в малом количестве и с небольшой прибылью, но при этом снижающая рентабельность и отвлекающая ресурсы производства?"

Удаление этих позиций приводит к сокращению расходов, к стабилизации и ритмичности производства, что в свою очередь, безусловно, уменьшает себестоимость производства и увеличивает маржинальность компании.

Таких рекомендаций от построения мотивации до внедрения инструментов повышения эффективности акций можно давать много, но формат статьи не позволяет. Да и проблема не в количестве рекомендаций, а в том, чтобы все эти рекомендации применить в реальной жизни. Несмотря на то, что каждая из них вроде бы из классики управления продажами, при этом именно эти классические пункты зачастую обходят стороной. 

Итак, приведу резюме своей небольшой статьи. Безусловно, в условиях кризиса, многие компании хотят сокращать свои издержки.

Иногда отделы продаж попадают под сокращение, так как «раз продажи падают». Так вот, отделы продаж — это инструменты, отделы продаж — это руки компании. Представьте, что вы сами себя лишаете инструментов и рук. Много ли вы навоюете при отсутствии оружия и при отсутствии рук, которыми это оружие можно держать? 

Даже, если вы будете повышать качество своей продукции все больше и больше, при отсутствии маркетинга, при отсутствии менеджеров, которые будут звонить вашим клиентам постоянно и уговаривать их покупать вашу продукцию, все это останется на ваших складах.

Сегодня игнорирование маркетинга, частая ситуация для российских предприятий. Директора заводов и фабрик в первую очередь думают о станках, линиях, запчастях и финансах, вернее бухучете и кредитах, но при этом почти игнорируют продажи и маркетинг.

Принимать решения как быть и кем быть в любом случае придется вам. Наращивать ли силу маркетингового отдела, наращивать ли силу торгового отдела и, возможно, с чуть меньшей прибылью, но пережить это кризисное время и увеличить свою долю рынка.

Или же сократившись, как консервы, попасть на стол к своим конкурентам. Решение за вами.

 

Петр Офицеров, «Офицеров и Партнеры»