Стратагемы против дефицита персонала

Стратагемы против дефицита персонала/ Продуктовый ритейл / Рынки / Библиотека / Retail.RГ Главная / Библиотека / Организация торговой компании / Персонал. Продавцы. Зарплата. Стратагемы против дефицита персонала

Майорова Елена Владимировна, Директор по персоналу компании «Прайм Девелопмент

журнал «Мое дело. Магазин»

Многие HR-специалисты и отделы персонала коммерческих компаний сегодня столкнулись с серьезной проблемой дефицита кадров. Причем на рынке не хватает не только хороших управленцев, но и линейного персонала. Что делать в такой ситуации и как компании могут противостоять дефициту персонала? Оказывается, применяя стратагемы, в данном случае определенные стратегические хитрости, эту проблему можно решить.

О причинах дефицита или снова подбор…

Не упоминая общих причин нехватки кадров — демографической ситуации и низкой рождаемости в стране, остановимся на нескольких основных обстоятельствах, напрямую связанных с дефицитом персонала.

Основная причина кадрового дефицита состоит в том, что до сих пор в большинстве российских компаний работа с персоналом ведется в неполном объеме. В некоторых компаниях это связано с тем, что руководители компаний все еще «не признают» значимости роли служб управления человеческими ресурсами, ограничивая их функции лишь подбором и оформлением в штат сотрудников. В других коммерческих компаниях сами HR-специалисты не могут похвастаться большим багажом знаний и навыков для ведения работы с персоналом в полном объеме. Далее следуют бесчисленные следствия: недостаточная работа по подготовке собственных кадров путем форсированного и постоянного обучения и развития персонала, непонимание необходимости формирования индивидуальных программ мотивации для сотрудников и создания единой корпоративной культуры компании. И самое последнее следствие, вытекающее из всего вышесказанного — массовый отток персонала в другие компании. И снова подбор…

Один в поле не воин

На сто человек штата компании полагается один менеджер по персоналу. Это значит, что в компаниях численностью менее ста, кадровик либо отсутствует, либо является простым «оформителем» в штат. Что может сделать один HR-специалист со ста сотрудниками, когда он каждодневно занимается подбором необходимых кадров на открытые вакансии, и что он может знать о неудовлетворенности персонала в какой-либо области? А компании, между тем, неплохо было бы быть в курсе дел всех сотрудников: почему они не успевают с работой или наоборот, почему не могут посвятить достаточно времени домашним делам.

Если располагать сведениями, например, о пожеланиях сотрудников начинать рабочий день на час позже или заканчивать работу на час раньше, можно не только сократить количество опозданий на работу, но и увеличить производительность и эффективность их труда. И все это должен делать HR-специалист. Он же должен суметь убедить руководство и в том, что компания приобретет существенные преимущества при удовлетворении совсем небольших пожеланий сотрудников. Поэтому, норму по численности специалистов служб персонала нужно пересматривать с учетом установившейся ситуации оттока кадров.

В поисках «лучшей жизни»

Популярным новшеством на рынке труда стала смена места работы сотрудником каждые 1,5-2 года. Отток персонала в поисках «лучшей жизни», выраженной в предоставлении целого набора социальных льгот: медицинская страховка, «белая зарплата», сокращенный рабочий день и другие вводимые работодателями элементы соцпакета, уже можно смело охарактеризовать как систематическое явление. При привлечении новых специалистов дело доходит порой до того, что службы персонала уговаривают кандидата занять вакантное место именно в их компании: повышают зарплату до максимально возможного уровня прямо на собеседовании, предлагают дополнительные «бонусные» заработки. А если посмотреть правде в глаза, не всегда в результате подбора приходит кандидат лучше, чем тот, который ушел из компании. Просто нужно «закрыть вакансию». Получается парадокс — компании не отбирают, а «подбирают» тот персонал, который «утек» от других работодателей.

Каждый следующий день менеджера по подбору начинается с одного и того же — подбор. А тот сотрудник, который занял свое рабочее место лишь вчера, уже забыт службой персонала. И выражается это в том, что им никто не занимается — нет программ адаптации и введения в должность, не назначен наставник, которому он мог бы задать вопрос по профессии. Формальное «одиночество» в коллективе новичку, как правило, обеспечено. Мало кто выдерживает такие условия на испытательном сроке.

Есть ли выход?

В каждой компании должен быть разработан план выхода из ситуации дефицита персонала. Способов воздействия на персонал множество, начиная от постоянного перемещения с должности на должность для уменьшения синдрома перегорания и усталости от рутины, заканчивая проработкой проекта по равновесию работы и личной жизни сотрудников. Остановимся поподробнее на нескольких аспектах активного влияния на персонал с целью его удержания и сохранения в компании.

Плановая ротация

Сильным фактором, сдерживающим персонал от перехода в другие компании, является ротационное передвижение кадров внутри компании на открытые вакансии. Известный факт, что около 40% людей хотели бы поменять работу хотя бы раз в пять лет. Многие так и делают. Для этого они получают другое образование, стараются расширить свои обязанности на старом месте работы для приобретения новых знаний и навыков. Работодатели должны принимать данный фактор во внимание и стараться «передвигать» персонал хотя бы раз в два года. Речь, конечно, идет о тех сотрудниках, которые этого хотят и согласны на ротацию.

Куда и когда передвинуть сотрудника, решает, конечно, руководство. Но для этого оно должно постоянно и пристально изучать персонал организации. Хорошо бы было уже в анкете о приеме иметь полное название ВУЗа, который окончил или заканчивает сотрудник. Ведь не секрет, что человек с профильным образованием работает эффективнее, нежели работник без соответствующего образования. Отслеживая даты окончания образовательных заведений, службы персонала всегда будут готовы к предстоящим изменениям в области ротации персонала. Вторым моментом в подготовке серьезных ротационных изменений является предварительная разработка ротационной программы для каждой должности. Взяв за основу обязанности из должностных инструкций, деловые и личные качества, необходимые для успешной реализации должности строится портрет компетенций. Отыскивая общие портретные характеристики в требованиях к разным должностям, несложно построить схему ротации для каждой должности.

Например, секретарь, проработавший один год на ресепшен, обязательно переводится на позицию офис-менеджера или помощника руководителя. Дальнейшим возможным вариантом профессиональной ротации являются переводы положительно зарекомендовавшего помощника руководителя на позицию менеджера по персоналу или менеджера по рекламе при наличии у него к моменту возможного перехода соответствующего образования. Общие компетенции для секретаря, офис-менеджера и помощника руководителя — знания и навыки работы с мини-АТС и оргтехникой. Все эти сотрудники связаны с наибольшим количеством персонала. Для этих профессий нужно хорошее восприятие, устойчивая память, доброжелательность, навыки установления контакта, умение донести информацию вовремя и без искажений. Недостаточно развитые навыки в новых появившихся обязанностях сотрудник должен развивать под руководством наставника, который, в свою очередь переходит в данный момент на другую ступень, например, на должность менеджера по персоналу. Такое ротационное движение воздействует наилучшим образом не только на «передвигающихся» сотрудников, но и на новый персонал, недавно пришедший в компанию. Все понимают, что раз так заведено в компании, значит со временем и его при достижении отличных результатов тоже передвинут на другую должность. Ротация также улучшает взаимопонимание между отделами и людьми. Все узнают больше о том, чем занимается сотрудник на другой должности и о присущих ей трудностях. Это сплачивает людей и развивает чувство взаимовыручки. Ротационное воздействие должно применяться не только по отношению к молодому персоналу, получающему образование, но и к сотрудникам зрелого возраста. Кроме того, в ротационных схемах могут присутствовать не только старые должности, но и новые рабочие места, недавно образовавшиеся в результате развития компании. К «передвижке» персонала нужно готовиться своевременно. Плановая ротация повысит интерес персонала к работе в вашей компании. Тем самым цель — приостановить отток персонала — будет достигнута.

Акции для персонала

Чтобы максимально долго удерживать сотрудников в компании, необходимо также включить в каждодневный план работы специалистов отделов персонала следующие действия:

•  изучение мнений сотрудников о деятельности предприятия (проведение опросов, анкетирование, проведение семинаров, беседы);
•  составление персональных характеристик;
•  получение информации из неформальных источников;
•  отрегулированные процедуры выдвижения предложений сотрудников о необходимых изменениях;
•  соблюдение процедуры наставничества;
•  проведение дней открытых дверей для членов семей сотрудников;
•  организация программ досуга;
•  формирование программ по обучению и повышению квалификации;
•  проведение совместных коллективных мероприятий (корпоративные праздники);
•  привлечение сотрудников к планированию и проведению PR-мероприятий;
•  выпуск корпоративной газеты, сообщающей о достижениях предприятия в целом на рынке и его сотрудников в масштабах данного предприятия;
•  награждение сотрудников за выдающиеся результаты работы по итогам определенных периодов времени.

Такие регулярно проводимые акции повысят шанс сохранения штата.

Сколько весит работа?

Каждый из нас посвящает работе 2/3 жизни, при этом на личную жизнь остается менее 1/3 времени. Но человек живет не для только того, чтобы работать. Последнее нововведение в коммерческих компаниях для удержания персонала — установление баланса работы и личной жизни. Вот такая программа мероприятий по уравновешиванию работы и личного времени используется в одной из крупных торгово-производственных компаний:

1. Сокращенная продолжительность рабочего дня по пятницам на 1 час.

2. Регулярные выезды на природу в субботний или воскресный день семьями.

3. Гибкий график с общими часами присутствия в офисе (начало рабочего дня 9-10.30, окончание 18.00-19.30). Общие часы присутствия всех сотрудников в офисе 10.30-18.00 с обязательной отработкой для каждого сотрудника не менее 9 часов в день.

Как видно, программа нисколько не «ущемляет» работодателя — длительность рабочего дня сохранена, фонд зарплаты не увеличен. А работники при этом трудятся с большим энтузиазмом и качеством. И никто никуда не уходит. Реализация данной программы в компании улучшает микроклимат и повышает заинтересованность сотрудников в работе. Так на Западе уже давно стараются соблюдать баланс между работой и личной жизнью, избегая переработок. Остается надеяться, что и в российских компаниях начало положено.

Победа за теми, кто умеет противостоять

Увидеть и почувствовать успех в преодолении дефицита кадров в компании можно по следующим критериям:

•  уменьшилась текучка (отток персонала из компании);
•  возрос интерес новых кандидатов к компании за счет «сарафанного» радио и рекомендаций от знакомых;
•  увеличилась эффективность работы сотрудников;
•  уменьшились сбои в подразделениях;
•  повысилась степень лояльности сотрудников к компании.

Эти показатели очень практичны и напрямую зависят от поставленных целей по сохранению персонала. Компании с использованием стратагем могут содействовать тому, чтобы работникам стало важным то, что им предлагает работодатель, будь то ротация или проявленный в какой-либо форме интерес к их потребностям. Тогда дефицит персонала перестанет быть для компании неразрешимой проблемой.