«СТМ – это и возможности, и колоссальный риск»

Наша материнская компания, Laurens Spethmann Holding (LSH), является крупнейшим поставщиком чая под СТМ в Европе. При этом в России мы не стремимся активно развивать производство под частными марками ритейлеров по ряду причин.

Первая – мы не можем делать продукцию первой цены, несмотря на то, что у нас столетний опыт, самые современные технологии, гигантская коллекция блендов, одна из лучших экспертиз на рынке и доступ к качественному сырью по лучшим ценам.

Собственники компании требуют, чтобы качество соответствовало и российским, и европейским стандартам. Репутация дороже денег. Мы, например, проигрываем ценовую войну, т.к. должны поставлять продукцию практически без пестицидов (жестко контролируются в ЕС). Мы делали анализ, и оказалось, что во многих  российских чаях содержание пестицидов превышает в 5-10 раз европейские нормы.

Насколько я понимаю, такая же проблема существует и по другим продуктам растительного происхождения, особенно из Китая. И если вдруг в России решат применить европейские нормы по пестицидам, то доступ населения к дешевому продовольствию растительного происхождения резко снизится.

В нескольких образцах чая первой цены мы обнаружили просроченный чай, сырье для которого, судя по всему, еще и неправильно хранилось. Мой совет, как потребителя – если вы заварили чай, а он пахнет тряпкой, которую уборщица давно не полоскала, то не стоит его пить.

Вторая причина – непредсказуемость. Очень мало сетей, готовых заключать долгосрочные контракты. Если сеть заключает договор только на год, а для снижения себестоимости и обеспечения бесперебойности поставок производитель должен закупить дорогостоящее оборудование, заключить долгосрочные контракты на поставку сырья и упаковки. Это колоссальный риск.

Сетям такой подход удобен. Для них СТМ — это безопасность и независимость, потому что сегодня они работают с одним производителем, завтра с другим, при этом продукт не уходит с полок.

Третья причина — не всегда прозрачный подход к изменению цен. Надо понимать, цены на сырье постоянно меняются, когда-то растут, когда-то падают. Несколько лет назад на рынке шоколада был неурожай какао-бобов, цены выросли на 50%. И что? Производитель шоколада, у которого контракт на частную марку, должен поставлять по указанной цене себе в убыток.

Должна быть система взаимовыгодного и честного изменения цен. Самый идеальный для всех сторон вариант – это открытая калькуляция. Однако нужно понимать, что открытой калькуляции мешает колоссальный уровень недоверия между ритейлерами и производителями. Как только ты как производитель даешь открытую калькуляцию, начинается история: «Ой, тут ты неправильно посчитал, тут тоже. В общем, мы берем это, но минус 10%».

У нас был случай, когда провели открытую калькуляцию частной марки чая. Нам сеть сказала: «да, все корректно, но мы все равно хотим дешевле при том же уровне качества».

Четвертая — нарушение договоренностей. Мы реализуем программы развития с сетями, с которыми у нас есть нормальные доверительные отношения. Когда есть сотрудничество, когда нас не «кидают», мы тоже помогаем развиваться. Как только начинают «кидать», мы отходим в сторону и не работаем какое-то время. С одной из «трудных» федеральных сетей не работали пять лет. Потом сменилась одна команда, другая, третья, и мы вернулись.

Пятая — невозможность прогнозирования. С этим большая проблема у сетей и производителей, потому что грамотный и четкий прогноз позволяет снижать себестоимость. Если у вас есть и доверие, и прогноз, я, как производитель, могу снизить себестоимость, потому что могу заключить долгосрочный контракт. Я могу получить сырье на больший объем по меньшей цене, но мне для этого нужны четкие юридические обязательства.

Retail.ru