Статья №4. Часть 2. Типичные ошибки поставщиков при работе с розничными сетями

Разбор ошибок мне самому всегда напоминает школу, и честно говоря, этот этап обучения был для меня, наверное, самым скучным. Казалось бы, ну чего о них говорить, ошибки уже сделали, оценку в журнале уже никто исправлять не будет, поэтому смысл стараться?

Но в последнее время я понял, насколько этот этап важен. Он позволяет не быть дятлом и не терять дважды в одном месте.

Понятно, что вспоминать, что и где сделал не так — приятного мало. Зато пользы много.

Несколько недель назад у меня была очень маленькая сделка, настолько маленькая, что я даже не стал к ней тщательно готовиться, потому что исход меня интересовал не очень сильно. Как говорится: «не добегу, так согреюсь…». Такой подход привел к ряду ошибок, и я уступил в сделке, проигрыш не смертельный, даже не убыточный, просто было неприятно, что проиграл.

Переговоры длились 40 минут, на анализ причин проигрыша потратил более 3 часов, обдумывая с разных сторон – почему так случилось и что к этому привело.

Через полторы недели прошли другие переговоры, которые благодаря анализу ошибок я выиграл, обеспечив себе стабильный график и загруженность на несколько месяцев вперед.

Ошибки – кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.

№3 Переговоры и процессы.

Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки на переговорах и в процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.

Начнем с примера, который я называю «синдром бандрелога» или «Необоснованная зависимость поставщика перед сетью». Зачастую менеджер поставщика даже боится подумать о том, чтобы активно спорить с закупщиком, тем более жестко отстаивать интересы своей компании.

Причинами данной ошибки являются комплексы, «позиция просителя» и иллюзия нужды в «хороших отношениях», иллюзия, потому что такие отношения заканчиваются тогда, когда поставщик перестает их финансировать. Фактически это предательство интересов своей компании.

Другая ошибка, которая зачастую является следствием приема закупщика, это проведение переговоров со стороны Поставщика крупным начальником с полномочиями.

Большая часть провальных контрактов подписано именно первыми лицами Поставщиков. Объясняется это как минимум двумя аспектами:

· Большие начальники зачастую имеют меньше переговорной подготовки, и навыка ведения переговоров, чем их сотрудники. У них другие функции.

· При обсуждении условий, начальник имеет больше свободы в ценовых маневрах, так как рассуждает не в границах одной сети, а рамках компании и рынка. И в итоге дает скидку и условия лучше, чем стоило.

Третья ошибка уже стала «притчей во языцех» среди закупщиков, дело в том, что чуть ли не каждый третий приходящий на переговоры поставщик заявляет, что он лидер своего рынка, или же не имеет конкурентов вовсе.

Слабое знание конкурентов и ситуации на рынке — вот почему продавец зачастую «плавает» в цифрах, за что его успешно ловит сторона оппонента.

Причина — в лени и непонимании важности изучения конкурентов и своего рынка, особенно при работе с розничными сетями.

Сюда же по комичности и глупости можно прицепить Недостаточное знание менеджером даже своего предложения, расплывчатость представления о потребностях клиента или же несоответствие предложения формату сети, о чем говорили ранее.

Частой ошибкой, несущей неприятные последствия является Выкладывание всех своих возможностей и заинтересованности сразу, в начале переговоров.

Поставщик не только открывает свои карты, но и вручает закупщику все инструменты управления собой. Чем тот с удовольствием и пользуется.

Задача закупщика провести беседу через определенные этапы, через обсуждение нужных условий, и когда он знает все потребности поставщика, при поэтапной работе в этом направлении он может не то что «отжать» поставщика, но и ободрать его как липку.

Веселым приемом у опытных специалистов по закупке является замещение, то есть создание ситуации, в которой поставщик ведет переговоры с самим собой.

В этом случае байер задает вопросы о самом поставщике и предлагает встать на его место, чтобы поставщик проникся проблемами сети, как говорится: «встаньте на мое место… и примите решение в отношении себя как профессиональный закупщик…».

Целью этого приема является фактическое устранение противника, когда жертва начинает защищать своего обидчика, потому что понимает, что он иначе не мог. Случаи, когда менеджер поставщика ведете переговоры фактически с собой, в пользу сети, происходят сплошь и рядом, особенно там, где закупщик уже отошел от банального давления и агрессии и использует более тонкие приемы.

Ошибок, допускаемых в переговорах, немыслимое множество, потому что обе стороны сознательно применяют приемы и контрприемы, сбивая с толку противника.

На своем дистанционном курсе по работе с розничными сетями Ритейл-менеджер, с помощью различных упражнений я помогаю не совершать этих ошибок или хотя бы уменьшить их число.

№4 Ошибки ценообразования.

Из всех недочетов и недоработок поставщиков, есть именно такие, что приносят убыток сразу — это ошибки ценообразования.

Они следуют из разных проблем: проваленные переговоры, неправильный расчет и т.д.

Рассмотрим некоторые из них.

Первое с чего начну, это неправильное ценообразование при предложении в сеть. Обычно цену предлагают сразу ниже, обосновывая размером клиента, объемом продаж, тем что «они же все равно рынок мониторят…». Зачастую в этих случаях не учитываются ВСЕ расходы компании. Или учитываются, но уже после заключения договора.

Подавляющее большинство менеджеров не знают всех расходов компании, отдавая это знание на откуп финансистам, те же не знают всех нюансов деятельности, в итоге в компании спохватываются тогда, когда уже договор подписан или даже при подсчете итогов первого отчетного периода совместной работы.

Причина этой и подобных ошибок в котловом учете, когда расчет ведется в совокупности расходов, а не по каждому индивидуально. Также в недостаточной осведомленности менеджеров по продажам и их руководителей по группам расходов, да, собственно, и в не желании с ними возиться.

Другой ошибкой из того же ряда, является нежелание или неспособность учитывать возможные изменения цен на сырье и комплектующие в течение ближайших 3-6 месяцев. Выставляется цена, которая сегодня всех устраивает, а то, что через 3-4 месяца ожидается повышение — не учитывается. Я знаю случаи, когда достаточно крупные компании проводили переговоры, с трудом добивались консенсуса, а через месяц шли к байеру и предлагали опять поднимать цены, потому что у них убыток.

Что является причиной следующей ошибки, понять сложно. Все знают, что сеть это затратный клиент, и что каждый полученный от них рубль объема продаж должен быть оплачен. И при этом число предложений с ценой, сопоставимой оптовой почти не снижается. Очевидно, что в этих случаях расчет ведется от возможных объемов продаж, и скидка предоставляется по аналогии с оптовым клиентом, без учета расходов на сеть. Несмотря на очевидную нелепость данной проблемы, встречается она достаточно часто.

И последнее в этом блоке, но не менее важное по значению это — несоблюдение ценовой политики при работе с розничными сетями. Ошибка, когда цена выставляется без учета ценовой политики компании в регионе, а под влиянием переговоров в данной сети, что потом нарушает баланс цен на рынке.

Сегодня эта проблема коснется почти всех поставщиков из-за нового закона «О торговле». Ведь он отменил бонусы и вознаграждения, а именно ими поставщики регулировали реальную входящую цену для разных розничных сетей.

Сейчас проблема ценообразования, подходов к формированию цены, коснется почти всех. Поэтому усугублять эту проблему дополнительными ошибками совершенно не стоит.

Об ошибках можно говорить долго, и в этой статье я не ставил себе задачи перечислить их все, это можно сделать на форуме Retail.ru в живой беседе.

Также приглашаю к себе в Блог, можно там подискутировать более предметно.

Само обсуждение ошибок никому не приносит облегчения и дополнительного дохода, ошибки нужно исправлять, а не говорить о них.

Начните над ними работу, зафиксируйте все, что вы совершили или совершаете, и исправляйте.

Исправляйте сразу, не ждите подходящего момента, не ищите каких-то новых ресурсов или знаний, для этого почти всегда достаточно только желания.

Только тогда, когда работа над ошибками из нелюбимой принудиловки станет работой для собственного интереса, именно тогда вы сможете увеличивать свою прибыль, даже без увеличения объема продаж.

Офицеров Петр

Правильное увеличение продаж!

ofitserov@real-management.ru