Статья №1. Оценка кадровой ситуации в сегменте менеджеров по работе с розничными сетями

Я вообще очень люблю работать с проблемами, ведь они кладезь полезной информации о компании и источники потенциального роста.

Проблема – это балласт, реши ее, и твоя скорость увеличится и соответственно повысится прибыль.

Начну с истории. В 2000 году, когда розничные сети только начали свое победное шествие, людей, имеющих опыт работы с ними, практически не было.

В каждой компании этим занимались обычные продавцы, менеджеры по продажам. У сетей в то время не было того опыта и влияния, которые они приобрели позже. Поэтому шло взаимное обучение и Поставщиков и Покупателей.

За следующие два – три года, к 2004, сети выросли, влияние их увеличилось. Они стали прокачивать через себя большие объемы товара, стали интересными клиентами.

К этому моменту изменились поставщики, те из них, что уже работали в полном объеме с этим «таинственным типом» клиентов, уже имели специализированные, зачастую большие отделы продаж.

Должность «менеджер по работе с сетями» стала элитной, и обычные продавцы мечтали попасть в этот отдел и на такое место, там и зарплата была выше, и перспектив больше.

Но попасть туда было уже не так-то просто. Чтобы пройти конкурс, нужно было обязательно иметь опыт работы с сетевыми магазинами, «знать» закупщиков, а также иметь хорошие связи в сетях.

Одним из самых популярных вопросов при собеседовании, даже, наверное, ключевым вопросом был: «Кого из закупщиков знаешь?»

Вопрос насколько важный настолько и бесполезный.

Все в нашей стране знают В.В Путина, но гораздо важнее кого знает он?

С каждым годом, все больше компаний принимало стратегическое решение – работать с ритейлом, использовать его полки для решения своих задач увеличения продаж и прибыли.

И все больше нужно было менеджеров «с опытом».

А где их было брать? Ответ «очевиден» – только из компаний уже активно работающих в этом сегменте.

Мы подошли к тому, чтобы рассмотреть, как устроен среднестатистический отдел продаж в розничных сетях российских и зарубежных компаний, работающих в России.

Во главе отдела в то время чаще всего находился тот человек, который заключал первые договора и выстраивал отдел или те, кто делал это вместе с ним и оказался способнее.

Далее идут менеджеры, ответственные за свою сеть или группу сетей. Если сеть большая, более 50 магазинов в одном регионе, то в помощь этому менеджеру прикрепляется торговые представители или мерчендайзеры, тут зависит от фантазии и финансовых возможностей компании.

Таким образом, выстраивается пирамида во главе с главным переговорщиком.

Почти всегда он один такой в компании, порой, если компании повезло, у нее есть еще парочка таких же сильных бойцов, но в должности пониже.

А теперь давайте сравним зарплаты каждого из этой пирамидки.

Главный – 3-5 тыс. убитых енотов.

Менеджеры по сетям – 1,5 – 2,5 у.е.

Мерчендайзеры – 500 – 800 у.е.

И по количеству:

Переговорщиков – 1-3

Менеджеров по сетям – 4-6

Мерчендайзеров – от 10 до бесконечности.

Кто из сотрудников нижних уровней этой иерархии хочет получать больше — как сотрудники на вышестоящем уровень? Все!

У кого из всех участников есть опыт работы с сетями? У всех! Поэтому, каждый из них может без труда поменять свою компанию на другую, с карьерным ростом, и быстро добраться до вершины пирамиды. Я знаю случаи, когда мерчендайзер становился начальником отдела по работе с сетями за 2(!) года. Не имея другого опыта продаж.

С 2002 уже 8 лет почти прошло, все больше и больше бойцов с нижних уровней делают свою карьеру, и занимают место главных переговорщиков.

Именно от них компании ожидают все лучших показателей, более «справедливых» условий договора и т.д. Уже сотни компаний сегодня «имеют счастье» держать у себя человека с «опытом работы с сетями» – главной надеждой на этом фронте.

У этих людей есть опыт работы с ритейлом, да они действительно работали с ними, они часто бывали в офисе сетей, даже много раз говорили с представителями сетей. Это все у них, безусловно, есть.

Единственно чего у них нет, так это – опыта проведения переговоров, особенно жестких, нет опыта реального управления продажами с принятием ответственности.

Ведь в чем обязанности менеджера по работе с сетью? Собирать заказы, которые магазины и сама сеть должна делать по договору, и потому что в матрице каждого магазина должен быть этот товар. Он работает с документами, координирует доставку и прочие вопросы, в огромном количестве возникающие при такой работе.

Но он не заключает договоров, часто даже не имеет ни малейшего представления о том, как нужно вести переговоры, о том, как строится этот процесс. В его работе переговоры нужны в ограниченном количестве, и при условии, что другая сторона тоже заинтересована в их результативном завершении.

Про мерчендайзеров я уже и не буду говорить, чтобы не утомлять читателя. Уверен, смысл моего сообщения понятен.

Человек, сделавший карьеру от мерчендайзера до начальника отдела (переговорщика с сетями), часто путем перехода из компании в компанию, скорее всего, не имеет опыта жестких конструктивных переговоров, а в лучшем случае, он проходил тренинги или видел, как это делает его начальник, тот который заключал договора сам.

Мне часто возражают, говорят, что я не справедлив, и зря критикую эту новую волну «сетевиков», мол у них такой большой опыт работы в меняющихся условиях, что количество очень быстро переходит в качество.

Да так бывает, но начав строить дом, если просто увеличивать количество непрофессиональных рабочих, какова вероятность того, что это количество перерастет для вас в качество? Зато вероятность увеличения стоимости строительства за счет срока, испорченных материалов и т.д., это почти 100%.

В переговорах, как и в любых других боевых искусствах, стаж занятий не значат ничего, значит лишь количество отработанных часов над шлифовкой приемов, и боевая практика. Спортсмен может сколько угодно долго изучать по книгам тот или иной прием, бесконечно долго обсуждать те или иные тактики, но выйдя на ринг против соперника, который гораздо больше спарринговал, просто не имеет шансов. Он проиграет почти сразу. Можете проверить на себе.

А переговоры это гораздо более сложный вид, зачастую он похож на новый вид спорта — боксо-шахматы. Участники проводят раунд на ринге, а затем партию в шахматы на время.

Вот так же и в переговорах, нужно использовать мозг на всю катушку, хорошо отработанные приемы и уметь держать удар.

Именно поэтому сегодня, когда компания берет «человека с опытом», вероятность попасть на выросшего «мерчендайзера» высока.

Я сразу хочу заметить, я не социальный расист, который считает, что после мерчендайзера нельзя стать хорошим специалистом по переговорам и работе со сложными клиентами. Конечно же, можно. Но нужно понимать, какие навыки нужно развивать, и хотеть этого.

У меня есть товарищи, которые сделали себе карьеру от мерчендайзера до директора компании, я знаю много ребят, которые начиная с курьеров стали супер – переговорщиками, но таких случаев, к сожалению мало. Большинство людей, получив заветное место, или успокаивается, или делает все так же как делают все вокруг.

Ведь это – волна системного кадрового кризиса.

Я часто работаю с менеджерами по закупкам, категорийными менеджерами, у меня много хороших знакомых, настоящих профессионалов среди них. И я слышал уже не раз, от ритейлеров с разных концов страны, от Сибири до Юга, жалобы на то, что уровень переговорщиков со стороны поставщиков год от года снижается.

Это грустно, хотя это и подтверждает мои утверждения, я понимаю, сколько миллионов рублей ежедневно теряют эти компании.

Так что же делать, спросите вы? Где теперь найти тех волшебных спецов, которые решат все ваши вопросы в сетях?

Волшебных специалистов нет, как нет и Деда Мороза! Есть планомерная системная работа над повышением своей эффективности.

Начать можно со следующих действий:

если вы начальник:

1. Проведите хронометраж (фотографию рабочего дня) менеджеров по работе с сетями. Выявите, какое количество времени они тратят на работу, а какое на ее имитацию. Это не трудно, наблюдайте за одним, у остальных примерно так же. И на основании этого решите, сколько из них можно уволить или догрузить работой, без потерь результата.

2. Проведите игровые переговоры лично с каждым из них. Если вы сами в себе, конечно, уверены как переговорщик. Оцените их уровень, представьте себе, как они себя ведут у клиентов. Учтите, что с вами им будет раза в два проще.

3. Проверьте их на знание сети – количество магазинов, имена людей ответственных в каждом магазине за вашу группу. Знания о внутреннюю ситуации в компании, о конкурентах, которые стоят с вами на этих полках и другую информацию, которую он знать должен, но обычно пренебрегает ей.

4. Особенное внимание уделите тому, как хорошо он знает договор с сетью, ведь именно договор создает то информационно-правовое поле, в котором вы работаете. В 98% случаев знание менеджерами этого основного для его работы документа – отвратительное.

Уверен, вы сильно удивитесь или даже расстроитесь, проведя такую несложную оценку. Это не в полной мере ассессмент, но он вам и не нужен, чтобы понять на каком уровне находятся ваши продавцы. А менеджер по сети должен быть именно продавцом, иначе вы всегда будете или выполнять растущие требования сети или проводить переговоры сами.

Что же делать, если результаты теста вас расстроили? Увольнять всех, искать новых « с опытом»? Не торопитесь! У этих людей действительно большой опыт, и иногда присутствует хорошее понимание клиента, им нужен только опыт переговоров и правильный вектор движения. Тренируйте их.

Учите правильно проводить переговоры, но забудьте о «психологии», НЛП и других приколов тренеров – теоретиков.

Найдите практика, который учит простым вещам – выявлять потребности, проводит презентацию, бороться с возражениями. Пусть научит их этому, а вы проследите, чтобы они это все использовали.

Или же можно самим организовать систему обучения внутри своего отдела, на это уйдет не более 30 минут в день, но результаты не заставят себя долго ждать. О том, как это организовать, а также о других полезных методиках, я подробно рассказываю на своем сайте.

Увеличение внимания на подготовку этого звена специалистов сохранит вам, миллионы рублей. Думаю это того стоит. Хотя… миллионы, то возможны они в будущем, а деньги на тренинг – нужно сейчас отдавать.

А вы думайте! А вдруг я не прав?!

Если появятся, вопросы пишите: ofitserov@real-management.ru или жду вас на форуме Retail.ru

Офицеров Пётр.

Правильное увеличение продаж!

ofitserov@real-management.ru

8(495) 726-02-51