Спасите нашу прибыль

В фитнес-клубе инструктор по индивидуальным занятиям собирает с клиентов деньги, и они не прячутся в раздевалке от камер наблюдения, хотя плата за тренировку идет в карман инструктору. Это его выручка, а не «черный нал», распространенный в большинстве клубов, и здесь он не наемный сотрудник, а предприниматель, арендующий у клуба площади. Владельцы заведения таким способом избавились от воровства и увеличили прибыль. Схожая ситуация сложилась в одном из убыточных московских ресторанов: собственник заведения взял в долю менеджеров, и новые «партнеры по прибыли» быстро расстались с нечистыми на руку коллегами; теперь их цель — вернуть докризисную выручку. То, что эффективность бизнеса можно повышать за счет участия менеджеров в прибыли и собственности, известно давно. Старожилы рынка помнят распространенную в 1998 году практику передачи части бизнеса управляющему персоналу. Вот и сейчас появились компании, где проводятся подобные эксперименты — владельцы идут на них для того, чтобы вернуть бизнесу рентабельность. Тенденция проявляется главным образом в сфере услуг, что понятно: основной капитал здесь — люди, и качество их работы напрямую влияет на результат. Оптимизация на грани фола В начале февраля менеджеры корпорации «БЕСТ-Недвижимость» стали собственниками своих подразделений. Корпорация оказалась в тяжелом финансовом положении из-за высокой долговой нагрузки, поэтому и поступило предложение директорам выкупить большую часть бизнеса, чтобы они его оптимизировали. Кстати, до осени 2008 года управляющим предлагались незначительные доли собственности, и это не вызвало интереса, так как не позволяло влиять на стратегию и бизнес-процессы подконтрольных подразделений. Сейчас менеджеры заключили с корпорацией договоры франшизы. Ряд отделений получил независимость вкупе с долгами по зарплате персонала и аренде, из-за чего смогут начать вносить ежемесячные 5% от выручки — роялти за пользование франшизой — только к лету этого года. В компании говорят, что, если бы кризиса не было, его нужно было бы создать для «БЕСТ-Недвижимости». Издержками там серьезно не занимались. «Когда реструктурировали компанию, обнаружили сто лишних компьютеров, которые закупили впрок, — вспоминает Георгий Полторак, бывший основной собственник корпорации “БЕСТ-Недвижимость”, а сегодня владелец торговой марки. — Ведь одна служба заказывает, другая закупает, третья распределяет. Сложнее всего контролировать в большой корпорации деятельность конечных отделов через длинную цепочку менеджеров». Новые собственники чувствуют себя уверенно. В корпорации в разы сократился штат бухгалтеров: остался один на четыре независимых подразделения. Выросли объемы размещаемой рекламы. Дело в том, что директора стали давать рекламу преимущественно в интернете, поскольку расценки там сегодня заметно снизились, а пользователей становится все больше. «Мы постоянно ищем и стараемся быть гибкими, — говорит новый владелец отделения загородной недвижимости Сергей Ганусов, — и в дальнейшем собираемся разделить объемы рекламы поровну со СМИ». По его словам, число звонков в подразделении выросло в четыре раза. Стало больше и предварительных договоров. Так, одно из отделений за две недели февраля оформило 56 договоров, притом что в декабре их было не больше десяти-двенадцати. Директора привлекают средства инвесторов, продавая им 30–50−процентные доли в компании. Деньги идут в том числе и на зарплату сотрудникам. Ряд подразделений смог погасить 50% задолженности, оставшуюся часть решено выплачивать за счет текущих сделок из расчета 40–50% от прибыли. Некоторые повысили процентные ставки агентам с 35 до 40%. «Таким образом они удерживают риэлтеров, имеющих высокие профессиональные навыки, — поясняет Ирина Доброхотова, президент торговой марки “БЕСТ-Недвижимость”. — Эти люди являются нашим основным активом, формирующим прибыль, и сегодня конкуренты ведут охоту на наших специалистов, зная их уровень подготовки». Игра в акционеров Владелец ресторана «Гроссбир» Владимир Павлов, узнав об убытках заведения за прошлый год, сократил менеджерам зарплату на 60% и пообещал, что если они выполнят план выручки, то получат 80% прибыли. В противном случае, предупредил он, ресторан будет закрыт. Предложение «поиграть в акционеров» было принято, и началась оптимизация бизнес-процессов. Администратор зала Татьяна Осипова, чтобы поднять качество сервиса, перевела сотрудников с зарплаты на гонорар от числа обслуживаемых клиентов. Шеф-повар Вадим Галдин взял на контроль качество закупаемых продуктов. Закупщик был вынужден отказаться от удобной для него формы приобретения крупных партий товара, поскольку шеф-повар не желает мириться с тем, что продукты залеживаются на складе, теряя потребительские свойства. Тем более что качество блюд на выходе отслеживают его «коллеги-акционеры». Не получается у закупщика и брать откаты у поставщиков. Ресторан уже отказался от услуг одного партнера, чьи цены были явно завышены. Большинство идей по сокращению издержек и увеличению прибыли рождается на совещаниях игрового «совета директоров» с участием собственников. «Из всего списка предложений мое здесь только одно, — говорит Владимир Павлов. — Они прекрасно знают свой круг вопросов, узкие места и вполне успешно ищут способы решения этих проблем». Много предложений поступило от «акционеров» по проблемному второму этажу — последние годы он не приносил прибыли из-за слабой наполняемости зала. Каждый выходящий с предложением был готов проработать свой проект до конца. Пока решение не принято: чтобы заполнить второй этаж, необходимо повысить спрос на первом. Пока же естественным шагом со стороны «совета директоров» стала работа над меню и внедрение более гибкой ценовой политики. Постоянный анализ продаж позволяет избавляться от непопулярных блюд. И наоборот, решено увеличить позиции десертов собственного производства, которые за последние годы вымылись из меню как непрофильные. Введена скидка в дневное меню на «мертвые часы», цель акции — не столько повысить рентабельность, сколько аккумулировать клиентов. Спустя два месяца работы по новой схеме Владимир Павлов понял, что может обойтись без директора ресторана, который не показал такой эффективности, как его подчиненные. Топ-менеджер был сокращен, что дало хорошую экономию фонда зарплаты. «Конечно, сразу все не получилось сделать, — рассказывает Павлов. — Январь мы закончили с плановой прибылью, но исключительно за счет предновогоднего сокращения персонала и других затрат. В феврале прибыль была ниже плана на 15 процентов, только в марте мы должны выйти на план. Тем не менее мои новые партнеры по бизнесу показали большой потенциал, и я выплатил им бонусы с прибыли уже в январе». Закаляйтесь вовремя Передавая часть или весь бизнес в руки менеджеров, собственники рассчитывают убить одним выстрелом двух зайцев: мгновенно снизить издержки и увеличить продажи. Но если с сокращением затрат менеджеры справляются легко, то показывать хорошие продажи и динамичную прибыль совсем не просто, тем более если начать думать об этом в критической ситуации, когда нужно спасать компанию. «Заниматься эффективностью в кризис — это как начать закалять организм, когда ты уже подхватил простуду. Такое под силу не каждому управленцу», — говорит Максим Валецкий, председатель совета директоров компании Mr. Doors, которая укрепила свою «иммунную систему» до кризиса, еще в 2005 году (см. «Как шкаф с кризисом боролся» [1] в «Эксперте» № 47 за 2008 год). Действительно, заниматься повышением эффективности в кризис непросто. Так, в «БЕСТ-Недвижимости», хотя активность новых собственников и привела к росту числа предварительных договоров, роста числа сделок пока не наблюдается. Рентабельность составляет максимум 10–15%, из которых надо еще покрывать долги. Есть такие компании, которые ушли в минус по прибыли. Слишком нестабильная ситуация на рынке. В былые времена каждое подразделение зарабатывало 6–9 млн рублей в месяц. Сейчас — не больше 1 млн рублей. «О росте можно будет говорить не раньше весны-лета», — считает новый собственник компании, специализирующейся на рынке вторичного жилья, Марина Некрасова. Велики риски и у самой марки «БЕСТ-Недвижимость». Усложнить ей жизнь может внутренняя конкуренция между компаниями. Несмотря на специализацию в разных сегментах рынка, любое агентство всеядно, и отдел, например, загородной недвижимости с удовольствием проведет сделку по вторичному городскому жилью. Многое зависит и от фигуры президента, отвечающего за стратегию марки, ведь частные инициативы могут закончиться выходом из франшизы. Кстати, подобную перспективу в будущем сами директора не отрицают. Президент Ирина Доброхотова делает акцент на сохранении единых стандартов качества и технологии. Что касается стратегии, то, по ее словам, таковая у марки есть, и она «нацелена на формирование особых отношений с застройщиками как для покупки, так и для продажи», с ней связана перспектива серьезной экспансии марки на рынке в 2010 году. Вопрос наличия сильного лидера может встать и в ресторане «Гроссбир». Нынешние еженедельные совещания «совета директоров» с участием собственника показали свою эффективность: Владимир Павлов легко отдает инициативу в руки «акционеров» и в то же время сам принимает решения. Однако долго он не намерен заниматься оперативным управлением, нанимать же нового директора тоже не хочет — слишком контрастным по отношению к сегодняшнему был «директорский» опыт управления. Чувствуется, что собственнику сейчас некогда придумывать еще одну схему — слишком много текущих проблем. Устойчивее позиции у тех компаний, где задолго до кризиса перевели персонал из затратной части в доходную. Так, в ГК «Урал-Пресс», осуществляющей подписку и доставку периодических изданий для юридических лиц, с самого начала в 2004 году не стали оформлять часть персонала в штат, а заключили договоры как с индивидуальными предпринимателями. Благодаря этому сотрудники оказались лично заинтересованы в прибыли, к тому же удалось снизить издержки по налогам. В результате кризис не повлиял на выручку. Урезать зарплаты или увольнять людей «Урал-Пресс» не собирается. Сеть фитнес-клубов Republika также еще в 2006 году сделала партнерами по бизнесу своих работников из сегмента дополнительных услуг, на который приходится 30% выручки: инструкторов по индивидуальным занятиям, массажистов и косметологов. Они арендуют площади у клуба и привлекают клиентов, полностью отвечая за свой бизнес. Клуб получает доход от аренды, составляющий 30% от среднемесячного дохода партнеров. В результате этих преобразований не стало нужды содержать бухгалтеров, администраторов зала, кассира: один управляющий менеджер составляет график и рассчитывает аренду. Сеть почти на 40% сократила свои налоги, тогда как прибыль от предоставления дополнительных услуг удвоилась. Когда наступил кризис, в первые два месяца немного упала выручка по этому направлению, но потом восстановилась. «Пока мы не идем на снижение арендной платы для инструкторов, а значит, наша доля прибыли остается неизменной», — говорит Марина Малыхина, владелица сети. Что касается увеличения доходности, то Republika всегда делала это не за счет повышения арендной платы, а за счет роста числа инструкторов. Это стало особенно актуально в кризис, когда объем потребляемых дополнительных услуг членами клуба перестал расти. «Работа с тренерами выстроена гибко, — рассказывает Марина Малыхина, — новичку дается возможность наработать клиентскую базу. Когда он выходит через пять месяцев на требуемый объем выручки, он начинает отчислять нам фиксированную сумму». Высокая рентабельность в 50–60% позволяет тренерам чувствовать себя уверенно даже в кризис. Ограничивают приход новых инструкторов только площади. В первом из двух работающих в Москве клубов Republika лимит свободных площадей исчерпан, а во втором есть возможность удвоить число тренеров. Несмотря на эффективность действующей в Republika модели бизнеса, не заметно, чтобы другие фитнес-центры спешили перенять ценный опыт. «Крупным сетям непросто перестроиться, поскольку переход на такую систему — это трудоемкий процесс, — полагает Малыхина. — А мелкие компании считают, что, выплачивая сотруднику фиксированную зарплату, зарабатывают больше. Возможно, это и так, если клуб работает всерую». Денис Кунгуров, автор «Эксперт»