Спасать или спасаться

В начале лета аналитики RetailIdea изучили состояние российского франчайзинга и отчитались о весьма неутешительных результатах. Нравы в этом сегменте, еще недавно почитавшемся развитым и цивилизованным, испортились вконец.

«Необходимость подобного исследования назрела давно, — говорит генеральный директор RetailIdea Денис Быстрицкий. — Одним из основных каналов распространения информации о предлагаемых франшизах у нас в стране остаются каталоги — тематические ресурсы, где за публикации на приоритетных позициях нужно платить. В итоге данные, декларируемые франчайзерами, чаще всего носят рекламный характер. Но насколько выгодны те или иные франшизы в действительности? Об этом франчайзи нередко узнает лишь на практике. И далеко не всегда результаты совпадают с ожиданиями. А уж тем более — с обещаниями держателей франшиз». Быстрицкий утверждает: оценить выгоды от приобретения франшизы инвестор может лишь в ходе общения с действующими франчайзи. А сделать это не просто. Мало того, полученные сведения могут быстро потерять свою актуальность. Ведь многие франчайзеры, еще вчера вполне лояльные к партнерам, ныне решительно меняют манеру поведения.

Оценки RetailIdea вполне согласуются с информацией, поступающей в редакцию «Бизнес-журнала». Так, один из франчайзи сети магазинов подарков LeFuture пожаловался, что с углублением кризиса головная компания начала проецировать собственные трудности на партнеров. «Общаясь с другими франчайзи нашей сети, я убедился, что около половины из них всерьез рассматривают возможность закрытия магазинов. Более того, 30% торговых точек, которые на сайте указаны в качестве работающих, уже закрылись. Но руководство проекта при общении с потенциальными франчайзи выдает их за действующие». О проблемах в LeFuture знает и Денис Быстрицкий, подтверждающий слова источника «Бизнес-журнала»: «Увы, такие ситуации далеко не редкость и в других сетях».

Правда, обнаруживаются и противоположные примеры. Сразу несколько франчайзи Century 21 заявили, что агентство прилагает максимум усилий для сохранения партнерской сети, хотя некоторые требования к качеству предоставляемых услуг, напротив, были ужесточены. Мягче стали и владельцы «Календаря подарков», утверждает, ссылаясь на опрошенных франчайзи сети, Денис Быстрицкий.

Франчайзеры поделились на «плохих» и «хороших»? Скорее, следует говорить о различных моделях антикризисного поведения. И не факт, что в финале «хорошие» победят «плохих».

Жесть

Проводить диагностику российского франчайзинга сегодня очень непросто. Пациенты либо выдают желаемое за действительное (и тем активнее, чем хуже у них дела), либо отказываются оценивать ситуацию публично (что не мешает им изливать душу в приватной обстановке), предлагая отдуваться журналистам. «Я не готова комментировать эту тему, — честно заявила «Бизнес-журналу» хозяйка магазина, открытого по франчайзингу. — Врать не хочется. А если расскажу все как есть, мне потом только хуже будет. И так еле-еле выживаем».

Франчайзинг в цифрах

В последние годы рынок франчайзинга в России развивался невиданными темпами. Показательна статистика, собранная Школой профессионального франчайзинга: в 2001 году лишь 50 компаний декларировали развитие по модели франчайзинга, а в 2008-м их число выросло до 750. Самый заметный рывок произошел в 2008 году, когда количество франшиз в стране выросло на 40%.

52% действующих в России сетей франчайзинга ориентируется на торговлю непродовольственными товарами (с большим отрывом в этом секторе лидируют продавцы одежды — 45% от всех франшиз в этой категории), тогда как в сфере услуг пробуют свои силы лишь 24%. Для сравнения: в США на сферу услуг приходится более 60% франшиз (7% — торговые), в Европе — около 40% (столько же приходится на ритейл). Похоже, российский франчайзинг развивается по американскому пути. Разве что масштабы пока несопоставимы.

2008 год оказался урожайным для всех сегментов российского франчайзинга. Торговля непродовольственными товарами прибавила 52,5%, продовольственными — 27,3%, в секторе общественного питания количество франшиз увеличилось на 30,1%, а в сфере услуг — на 25%. Среднее соотношение франчайзинговых и собственных магазинов в российских сетях составляет 60/40. При этом до сих пор 70% сетей представлено в Центральном федеральном округе.

Очевидно: национальная индустрия франчайзинга переживает переломный момент. «Некоторые сети пытаются решить свои проблемы за счет франчайзи, увеличивая размер предварительной оплаты за сезонный предзаказ и переходя на полную предоплату за товар», — подтверждает наличие проблем руководитель отдела франчайзинга обувной сети «Эконика» Олег Плахов.

Один из франчайзи сети Alba жалуется: с началом кризиса головной офис изменил нерушимому прежде условию предоставления мастер-франшизы «на город». Теперь же в одном населенном пункте может появиться несколько торговых точек под этой маркой, управляемых разными предпринимателями. «У меня и так упали продажи, а теперь еще и конкуренты стали отбивать клиентов, — обижается источник «Бизнес-журнала». — Даже не знаю, что делать». Тем временем франчайзи Rikki Tikki уверяет, что руководство сети полностью сконцентрировалось на открытии собственных магазинов и их поддержке, а отношение к франчайзи стало куда более жестким.

Наиболее типичной реакцией франчайзеров на кризис стало, разумеется, снижение рекламной активности. Это обстоятельство очень волнует партнеров Alba, Mascotte и многих других сетей, с которыми «Бизнес-журнал» обсуждал ситуацию. Ведь из этого круга практически невозможно вырваться. Нет рекламы — нет продаж. А если нет продаж, то и денег на рекламу становится еще меньше. «Головная компания почти отказалась от рекламы в нашем регионе и переложила все эти затраты на нас», — жалуется один из франчайзи сети модной одежды из Екатеринбурга. Однако сокращение рекламных бюджетов — явление повсеместное. Между тем применяемые франчайзерами методы управления партнерскими сетями куда более индивидуальны, поскольку прямо отражают взятую на вооружение стратегию.

«В связи с кризисом головная компания поставляет товар не в срок. Зачастую приходится продавать старые коллекции», — сетует франчайзи сети DIM. «Мы прислали заявку на новую коллекцию «весна–лето 2009», а вместо нее получили те же товары, которыми торговали в прошлом году, да еще несколько новых экземпляров, которые, похоже, франчайзеру просто не удалось продать в своих собственных магазинах, — возмущается франчайзи одной из крупных сетей по продаже одежды. — Нас теперь просто используют как сток-центры для продажи товарных избытков и залежавшихся коллекций!» А вот фрагмент беседы с франчайзи сети «Твое»: «В первую очередь все новинки получают собственные магазины розничной сети. И только затем — франчайзинговые партнеры. Таким образом, коллекции, представленные во франчайзинговых магазинах, оказываются хуже».

По данным Дениса Быстрицкого, ужесточила требования к своим партнерам Incity: «По словам респондентов, головной офис обязал франчайзи проводить распродажи за свой счет, отказавшись компенсировать затраты». С похожими проблемами сталкиваются и франчайзи сети «Экспедиция», хотя столичные и региональные партнеры компании выражают надежду, что ситуация улучшится.

Судя по отзывам франчайзи, многие держатели торговых марок резко сократили сроки возврата товарных кредитов, на которых, собственно, и держался весь российский франчайзинг. Теперь поставщик нередко начинает требовать оплату чуть ли не в день отгрузки. «Кредит мне брать негде, спрос снизился. Я физически не могу платить по этим счетам до реализации товара!» — полон гнева еще один собеседник «Бизнес-журнала».

«Самые распространенные способы ужесточения условий работы в отношении франчайзи — прекращение отгрузок с отсрочкой, сокращение сроков оплаты за поставленный товар, требования выполнять заданный объем закупок без учета специфики региона и завышение курса используемых в расчетах «у. е.», — подтверждает Денис Быстрицкий (RetailIdea).

«Проблемы франчайзера автоматически влияют на франчайзи, — разводит руками гендиректор «Магазина готового бизнеса» Евгений Дитковский. — Особенно если товарные потоки идут через головную компанию».

«Плохие» франчайзеры требуют от партнеров невозможного и наводят тоталитарные порядки, а «хорошие» готовы поддерживать неэффективных франчайзи за свой счет? А может быть, «злые» как раз мужественно чистят ряды, добиваясь максимальной боеспособности сети, тогда как «добрые» малодушно потакают ленивым иждивенцам, купившим франшизу в ожидании легких гарантированных денег? Да, франчайзи все чаще жалуются «Бизнес-журналу» на франчайзеров. Но не поступают ли честнее — а с прагматической точки зрения еще и более дальновидно — «нехорошие» DIM, «Твое», Incity, Alba, Mascotte и другие?

Патока

На другом полюсе сосредоточились франчайзеры, предпочитающие в максимальной степени облегчить жизнь партнерам. Правда, к «доброте» этот подход не имеет ровным счетом никакого отношения. Налицо прямой коммерческий расчет — такой же, как у «злых» франчайзеров. Разве что подход иной: депрессия — это не навсегда. А значит, следует использовать все средства, чтобы сохранить главное — сбытовую сеть. Отыграться можно будет после, была бы команда.

— Некоторые франчайзеры все чаще идут на создание более благоприятных условий для своих франчайзи, помогая им держаться на плаву, — говорит главный менеджер Российской ассоциации франчайзинга (РАФ) Валерий Перков. — Характерные примеры — предоставление дополнительных отсрочек и товарных кредитов, увеличение сроков выплаты роялти или снижение размера выплат.

Денис Быстрицкий обращает внимание на положительные тренды, зафиксированные в ходе проведенного RetailIdea исследования. Так, судя по отзывам франчайзи, сеть «Календарь подарков» стала мягче относиться к своим партнерам, упростив многие процедуры. В беседах с «Бизнес-журналом» готовность головных офисов к компромиссу отметили франчайзи Sela, Finn Flare и ряда других марок.

— Мы всегда уважали своих партнеров и старались их поддержать: предоставляли товарные кредиты, возможность оплаты в рассрочку, скидки «от объема» и на продвижение, а также множество других инструментов, — говорит руководитель PR-службы компании Finn Flare Екатерина Русакова. — Сегодня мы прекрасно понимаем, что спад продаж в отдельных регионах обусловлен не плохой работой каждого отдельного магазина, а, например, тем, что в городе закрылось градообразующее предприятие. Как следствие, жители моментально сократили расходы на непродовольственные товары. Так что к оценке бизнеса каждого партнера мы подходим индивидуально.

Однако в Finn Flare признают: некоторых партнеров не спасут ни скидки, ни отсрочка платежа. Лояльность даже самого «доброго» франчайзера — не бесконечна. И уж точно не избавляет франчайзи от необходимости добиваться максимальной эффективности. «Наша помощь франчайзи начинается с детальной оценки эффективности магазина, — говорит Русакова. — Мы оцениваем трафик, конвертацию посетителей в покупателей, ассортимент, размерный ряд, рекламную поддержку, персонал, конкуренцию и массу других параметров. Ведь во все времена главной головной болью для любого франчайзера являлась необходимость научить своих партнеров грамотно вести бизнес, работать с ассортиментом и с покупателями. Так вот, многие проблемы действительно удается решить. И у нас уже есть такого рода примеры. Скажем, после грамотной постановки мерчендайзинга продажи магазина в течение двух недель увеличивались на 20%».

Кстати, изучая ситуацию в канале сбыта Finn Flare, «Бизнес-журнал» услышал от одного из партнеров компании, что во взаимоотношениях со штаб-квартирой у него «не все гладко». Причина, видимо, в том, что, поддерживая партнеров, франчайзер сохранил жесткие требования к их работе.

Даже «добрые» франчайзеры подтверждают: объем и характер помощи, оказываемой партнерам, прямо зависит от устойчивости и перспектив бизнеса последних. «Тем франчайзи, в платежеспособности которых мы уверены, предлагаются различные варианты работы — от снижения предоплаты предзаказа до увеличения рассрочки за поставленный товар, — говорит директор по франчайзингу обувной сети «Эконика» Олег Плахов. — Впрочем, мы всегда предлагаем различные варианты оплаты, так что окончательное решение принимает партнер. В частности, работает формула «чем больше процент предоплаты, тем больше скидка».

Чья возьмет?

Налицо две стратегии. Первая направлена на жесткую санацию сбытового канала («злые» франчайзеры) с применением хирургии, вторая больше напоминает дорогостоящую терапию. В первом случае франчайзеры пытаются добиться максимально возможной финансовой устойчивости головной компании, пусть даже ценой жизни «пехоты». Во втором — хотят сохранить сети, считая сопряженные с этим расходы неизбежной платой.

Кто окажется прав в итоге? Те, кто спасает ветви, или те, кто стремится сохранить как раз корень, сбрасывая лишенную живительных соков крону (потеплеет — новая отрастет)? И что лучше — потеря в качестве или в количестве?

Так что же важнее — «штаб» или «пехота»? Каждый игрок выбирает свой путь. Собственно, в этом и состоит вся прелесть игры под названием бизнес.

Третий вектор

Консультант компании «FRANSH — Стратегия роста» Азат Муртазин уверен: многие франчайзеры сосредоточились исключительно на взаимодействии с имеющимися франчайзи, свернув прежнюю активность по расширению канала. И все-таки на рынке остались франчайзеры, пытающиеся расширить число партнеров невзирая на обстоятельства (а во многом как раз благодаря им).

В пользу такой стратегии обнаруживается не так уж мало доводов. Кризис сделал франчайзинг одним из самых «мягких» способов запуска нового бизнеса в глазах инвесторов. Предложений на рынке достаточно, возможность опереться на ресурсы и опыт франчайзеров обнадеживает, а опустевшие офисные и торговые площади взывают о появлении новых операторов на вполне гуманных условиях.

Однако с началом кризиса объемы продаж новых франшиз в среднем по стране упали почти вдвое, о чем свидетельствуют данные ИК «ФИНАМ». Все это вынуждает франчайзеров искать новые пути к сердцам и кошелькам предпринимателей, подыскивающих для себя сетевой брэнд.

«Если прежде минимальная площадь для открытия магазина Finn Flare составляла 150 метров, то теперь мы разрешаем партнерам использовать куда меньше места — до 100, в некоторых случаях и до 70 метров — в зависимости от города и местоположения конкретной торговой точки», — говорит Екатерина Русакова. По ее словам, один только этот шаг принес марке неплохой результат: с начала 2009 года под вывесками Finn Flare открылось 18 магазинов, причем менеджмент марки не собирается останавливаться на достигнутом даже в условиях продолжающейся финансово-экономической неопределенности.

Управляющие «Эконики» также решили не сворачивать программу привлечения франчайзи, разработанную еще в «мирное время». В середине 2008 года план был реструктурирован и принят на вооружение. Основа модели — работа партнеров на условиях комиссии, что позволяет ритейлерам экономить оборотные средства, не замораживая их в товаре. «Таким образом «Эконика» добивается увеличения объема продаж и более эффективной работы с франчайзинговыми партнерами», — формулирует интерес компании Олег Плахов.

Привлечением новых партнеров озабочены и топ-менеджеры Sela. В начале лета 2009 года компания анонсировала сразу два новых «антикризисных» формата магазинов для потенциальных франчайзи. Первый из них — Sela Light. По словам гендиректора московского офиса Sela Наталии Чиненовой, проект призван привлечь новых партнеров и помочь развитию бизнеса имеющихся франчайзи за счет снижения затрат, необходимых для открытия магазинов. Фактически же Sela приглашает в свои ряды франчайзи закрывающихся сетей, у которых уже есть отделанный магазин и необходимое оборудование. Остается лишь стилизовать торговую точку с учетом рекомендаций Sela, закупить товар — и приступать к работе. «Прежде мы не допускали никаких отклонений от единой концепции, но теперь готовы к компромиссу», — говорит Чиненова. Кстати, показателен объем необходимых инвестиций со стороны франчайзи. В рамках «кризисного» формата вложения не превышают 150 долларов на квадратный метр, а при наличии торгового оборудования должны, по оценкам франчайзера, уместиться в совсем скромные 20 долларов за единицу метража. Еще 350 долларов на квадратный метр придется потратить на закупку товара. Начиная с сентября 2008 года по такой схеме открылось семь магазинов, однако в компании ожидают, что в скором времени количество новых партнеров начнет прирастать куда более высокими темпами.

Другое предложение Sela адресовано предпринимателям из малых городов. Символично: если прежде компания интересовалась преимущественно крупными городами, то теперь «ячейка сети» заметно уменьшилась. Отныне франчайзер готов изучать предложения, поступающие от инвесторов из городов с населением около 70 тысяч жителей. С учетом рыночных условий снижена и минимальная площадь магазина — до 30–100 кв. м.

Руководитель Школы профессионального франчайзинга Инга Рыкова уверена, что кризисная ситуация действительно может пойти на пользу потенциальным франчайзи. «Интерес к франчайзингу сейчас высок, однако покупатели стали куда более осторожными, — поясняет Рыкова. — Инвесторы начинают более глубоко интересоваться тем, что такое франчайзинг, вдумчиво выбирают саму франшизу, пытаются узнать особенности работы, общаясь с действующими франчайзи. То есть хотят понять, подо что они отдадут свои деньги. Кризис хорош тем, что покупатели франшиз больше не платят деньги «просто так». Зато они начали внимательно читать документы, изучать договоры, вникать в детали».

«На рынке сегодня больше возможностей для развития бизнеса именно по франчайзингу, — добавляет директор по развитию сети Concept Club Ltd Елена Бакунина. — Освобождаются привлекательные площади, снижается стоимость аренды, то есть «вход» в бизнес обходится дешевле, чем раньше. К тому же с рынка уходят многие марки-конкуренты, что позволяет новым игрокам занять их место».

Предпринимательница из Москвы Елена недавно приобрела франшизу на открытие нескольких магазинов одежной сети и чрезвычайно рада, что выбрала удачный момент для старта: «Сейчас спрос на одежду экономкласса возрос, арендные же ставки упали, так что войти в этот бизнес мне удалось в полтора раза дешевле, чем до кризиса». Так же поступила и предпринимательница из Краснодара Наталья Арутюнова, прежде занимавшаяся продажей эксклюзивной косметики по франчайзингу, а теперь решившая предложить покупателям итальянскую одежду под хорошо раскрученной маркой. «А что делать, если девелоперы сами предлагают новые площади в хороших местных торговых центрах, да еще и по невысоким ценам!» — объясняет свою готовность рисковать Арутюнова.

На российском рынке франчайзинга настал момент истины. Начало экономической оттепели этот сегмент бизнеса встретит совсем другим. Тогда же мы узнаем, кто из франчайзеров оказался прав — спасавшие самих себя индивидуалисты, оберегавшие партнеров от агрессивной внешней среды гуманисты или или экспансионисты, сделавшие ставку на расширение сети.

Антон Белых ,  "Бизнес-журнал"