Составляющие успеха московской розничной сети «Патэрсон»

© Патэрсон, сентябрь 2002

Продвижение на региональные рынки является одним из важнейших шагов в реализации стратегии компании «Патэрсон» как растущей розничной сети, претендующей на лидерство в отрасли. Выход в регионы является для компании элементом стратегии. Об этом в своем докладе на конференции «Торговля в России» рассказал генеральный директор сети «Патэрсон» Юрий Викторович Яковчик.

Совсем недавно компания «Патэрсон» представляла собой среднего — по столичным масштабам — сетевого ритейлера. В 2000 году оборот магазинов сети составил 17 миллионов долларов, в 2001 — около 40 миллионов, а количество входящих в нее магазинов не превышало десяти. В 2002 году компания «Патэрсон» начала активное развитие. Оборот в 2002 году увеличится в 2,1 раза до 90 миллионов долларов, а число магазинов вырастет до 18-ти. Но и на этом компания не останавливается и намерена расти еще быстрее. В 2003 году в сети появится 11 новых универсамов, в 2004 — еще 10, а в 2005 году планируется ввести в строй 20 новых магазинов. Кроме того, к этому времени будет построен современный распределительный центр.

Цель у «Патэрсона» такова — в 2005 году достичь оборота в 500 млн. долларов. При этом расти сеть будет не только в Москве.

Сейчас компания «Патэрсон» представлена в Санкт-Петербурге и является первой среди столичных ритейлеров, имеющей супермаркет в северной столице. Через два года число супермаркетов «Патерсон» в Санкт-Петербурге вырастет до семи-восьми. До конца текущего года откроется универсам «Патерсон» в Твери.

Что же обуславливает необходимость выхода сетей, стремящихся к лидерству, в регионы?

Во-первых, столичный рынок цивилизованной торговли все еще растет. По данным газеты «КоммерсантЪ», в 2001 году все крупные московские розничные сети увеличили объемы продаж не менее чем на 30%. Но при этом рынок не менее быстро уплотняется. По данным исследовательской компании Business Analityca в Москве еще год назад на долю супермаркетов приходилось 5,5% продовольственного оборота, а теперь — 8%. Сегодня в столице насчитывается около 30 сетевых компаний. Конкуренция между ними усиливается. Началась волна слияний и поглощений. На подходе новые, иностранные участники рынка. В связи с этим в продуктовой столичной рознице растут инвестиционные риски.

Во-вторых, период возврата инвестиций в Москве за несколько последних лет существенно удлинился. Если раньше супермаркет окупался за два-три года, то сейчас о таких сроках говорить не приходится, они увеличились в два раза. Естественно, сети начали искать новые возможности развития. И посчитали, что одна из них — выход на новые региональные рынки.

В-третьих, региональные рынки весьма перспективны с точки зрения ускорения роста сетей. Налицо тенденция к сокращению разрыва в уровне платежеспособности потребителей между московским рынком и рынками крупных региональных центров, а также регионов с развитой добывающей промышленностью. В любом областном городе примерно 10-15% населения имеют доход свыше 4,5 тыс. рублей, что делает их потенциальными клиентами супермаркетов.

Плюс ко всему, в целом по России идет возрождение среднего класса, представители которого являются основными покупателями супермаркетов. Этот процесс отражен в статистке изменения соотношения разных ценовых сегментов сделанных покупок: в начале 2002 года отмечено резкое сокращение нижнего ценового сегмента (на 20-30%), рост среднего (те же 20-30%), а также верхнего сегментов (до 40-50%) (маркетинговые исследования компании «Патэрсон»). Это означает, что в российской провинции формируется слой потребителей, готовых платить за более высокий уровень услуг, чем способны предоставить рынки и магазины эконом-класса, то есть за услуги супермаркетов.

Как следствие в крупных российских городах самым перспективным каналом сбыта становится именно супермаркет. Число супермаркетов в России за последний год выросло на 50%, а во многих городах их оборот увеличился в 2 раза.

В ряде регионов России рынок уже готов к цивилизованной торговле и создана благоприятная ситуация для развития сетей супермаркетов, предлагающих товары высокого качества по привлекательным для потребителей ценам, с достойным уровнем сервиса.

На региональных рынках формат супермаркета еще не представлен должным образом.

Расходы на аренду помещения и персонал в регионах ниже, чем в Москве, притом, что уровень доходов провинциального среднего класса позволяет ему совершать покупки в супермаркетах по ценам, близким к столичным. То есть платить за качество услуг супермаркета.

Рынок растет, но при этом уплотняется. Если не начать экспансию сейчас, то конкурентная борьба будет проиграна безнадежно.

Опыт компании «Патэрсон» на петербургском и тверском рынках

Для компании «Патэрсон» движение в регионы началось с выхода на рынок Санкт-Петербурга — питерский супермаркет открылся 5 июля 2002. До конца года запланировано открытие универсама «Патэрсон» в Твери.

Выбор этих двух городов в качестве стартовых с точки зрения выхода в регионы не случаен. Санкт-Петербург — второй по инвестиционной привлекательности и плотности населения город в России. Тверь — исторически связана с Москвой. В то же время «Паиэрсон» получил от своих давних партнеров-девелоперов привлекательные предложения о возможности аренды помещений под супермаркеты в этих городах. В Санкт-Петербурге — это была торговая точка в спальном районе. В инвестиционном плане предложение было весьма привлекательным.

В Твери же речь шла о помещении в здании, ранее принадлежавшем Тверьуниверсалбанку. Шикарный шестиэтажный офисно-торговый центр, с эскалаторами, лифтами, расположен в самом центре города, в конце пешеходной улицы. Замечательное место, единственное такого рода строение в городе. Таковым оно останется еще долгое время.

С помощью маркетинговых агентств был проведен экспресс-анализ состояния рынка этих городов — анализ демографических характеристик, производственных, инвестиционной привлекательности, структуры бизнеса и так далее. И вот что получилось.

В Петербурге ниша супермаркетов практически свободна, а доходы населения составляют около 75% от среднего московского уровня, что совсем неплохо.

К этому стоит добавить, что оборот питерского рынка оценивается в 3-6 млрд. долларов в год, а доля торговых сетей составляет там пока меньше 10% («Компания», июль 2002 года; «Ведомости», май 2002 года). Плотность населения в городе высока, принцип организации города такой же, как в Москве — обширные спальные районы. Это соответствует позиционированию «Патэрсона» в качестве «удобного супермаркета у дома, супермаркета-друга, супермаркета-соседа».

Что касается Твери, то и ее потребительский потенциал благоприятствует открытию здесь супермаркета: по данным Центра Исследований Российской Ассоциации Маркетинга темпы роста объемов промышленного производства в 2001 году здесь составили 110,7%, что примерно вдвое выше, чем в среднем по России (Социально-экономическое положение города Тверь: сравнительная характеристика, ЦИ РАМ, апрель 2002). По итогам 2001 года реальные доходы населения области выросли на 9%, что также примерно в полтора раза превышает средний показатель по РФ (Социально-экономическое положение города Тверь: сравнительная характеристика, ЦИ РАМ, апрель 2002).

Хотя емкость рынка и ограничена более низкими доходами населения — речь не может идти о десятках супермаркетов. Но потребители готовы к появлению нового формата. Здесь уже существует местная сеть «АНТЭК-Тверь». Но качество магазинов, качество услуг и сервиса, культура обслуживания существенно ниже того уровня, что можем предложить мы. Да и расположены они в помещениях, специально под супермаркеты не спроектированных, что создает неудобство при размещении товара и для передвижения покупателей по залу. Основываясь на выводах экспресс-анализа, компания «Патэрсон» приняла решение открыть свои магазины в Питере и Твери.

После принятия решения компания сразу столкнулась со своеобразием местных условий, к которым пришлось приспосабливаться.

Во-первых, это проблема кадров. Кадры — вопрос номер один при расширении сети. Если не решить этого вопроса, то очевидно — невозможно перенести в новые магазины свои технологии торговли, в свою очередь являющиеся основой имиджа компании, репутации и заданного уровня качества сервиса. Пришлось столкнуться и с таким моментом: в питерском менталитете есть нюансы, которые не позволяют людям безоговорочно принять все, что привозится из Москвы. Люди привыкли к большим социальным льготам, чем в Москве. Есть магазины, которые в виде поощрения направляют сотрудников на выходные в Финляндию. Для Москвы это нонсенс, тогда как там — в порядке вещей. Еще одна особенность регионов — у кассиров сдельная зарплата: для москвичей это невозможно, а для питерцев — норма, когда по окончании рабочего дня подсчитывают выручку и делят между собой. Но самое главное — неприятие напряженного московского ритма работы, там люди никуда не торопятся.

Стало ясно, что необходимо проведение обучения местного персонала. Компания «Патэрсон» старается вовлечь их в свою корпоративную культуру, предложила зарплату чуть выше рыночной (хотя она и старается не рушить рынок труда), специально объясняет, что рынок меняется и надо меняться вместе с ним.

За несколько месяцев компании удалось преодолеть текучку, связанную с необходимостью отсеивания людей, неспособных работать в кампании. Но в Питере хоть как-то рынок труда был подготовлен.

Что касается Твери, то персонала там просто нет. Компании пришлось с трудом искать в пятисоттысячном городе продавцов и кассиров и обучать всему с нуля.

Основная задача сети «Патэрсон» — продажа не дешевого или дорогого товара, а продажа сервиса. Поэтому это и записано в корпоративном кодексе компании, и доносится до каждого вновь прибывающего к на работу. Главное в работе «Патэрсон» — это вежливое отношение к покупателю. Покупатель — центральная фигура в бизнесе компании.

Второй нюанс регионального рынка — отношения с поставщиками, которые еще не привыкли прислушиваться к рознице. В Питере все еще господствуют нравы, типичные для Москвы 98-99 годов. Договариваешься о цене поставки, а потом обнаруживаешь, что на соседнем мелкооптовом рынке этот же товар продается по более низкой цене. В Москве такой ситуации быть просто не может.

Также в Москве можно сменить поставщика. В Санкт-Петербурге это не так-то просто сделать. Там крупный производитель молока один: «Петмол». Мясокомбинат — тоже один: «Парнас». И у иностранных производителей в Питере ценовая политика почему-то иная, чем в Москве: цены устанавливаются более высокие, несмотря на то, что у части иностранцев есть производства и здесь.

В Твери поставщиков и вовсе нет, продукты поставляются из Москвы, даже фрукты и овощи. Цены у дистрибуторов в Твери на 15%-20% выше, чем в Москве. И о проведении внятной ассортиментной политики здесь говорить крайне сложно. В таких условиях, конечно, нужно приложить немало усилий, чтобы отладить логистику.

Но есть и положительные отличия региональных рынков от московского. Например, москвичи более забрэндированы. В Питере люди более гибкие, готовы потреблять не самые известные брэнды. Кроме того, москвичи ходят в магазины в основном пешком, питерцы же более мобильны: они готовы ехать в супермаркет минут 30-40. Поэтому для питерских магазинов важно наличие большой и удобной парковки. Этот фактор был учтен компанией «Патэрсон», которая оборудовала около своего универсама удобный паркинг. Также в Питере еще можно привлечь покупателей вещами, которые для москвичей давно стали привычны. Например, «Патэрсон» стала первой сетью, предложившей клиентам бесплатные пакеты для упаковки покупок. Помимо этого, в питерских магазинах нет пекарен, а в каждом универсаме «Патэрсон» есть своя пекарня, в том числе и в Санкт-Петербурге. Ассортимент хлебопекарного производства компании насчитывает 30 видов хлебобулочных изделий на любой вкус. В Санкт-Петербурге до появления «Патэрсона» практически не было круглосуточных магазинов, если не считать нескольких магазинов в центре города.

В состоянии тверского рынка также можно найти несколько плюсов, на которых можно было бы выстроить лояльность потребителей. Многие жители Твери работают в Москве и возят оттуда продукты. Так что если рядом с их домом будет супермаркет с московским ассортиментом — это будет сильным аргументом в его пользу.

Резюмируя вышесказанное можно сделать вывод, что выход на региональные рынки для любого производителя, для любого продавца сопряжен с одними и теми же проблемами. Только в одном месте акцент на одних проблемах, в другом — большее значение приобретает решение других. Все упирается в логистику и персонал. И эти проблемы умножаются кратно при создании региональных филиалов, при построении региональной сети.

Успех же — в оптимизации бизнес-процессов, в повышении доходности, в большей сегментации, в применении эффективных маркетинговых концепций.