Скамейка запасных московского ритейла

© Кирилл Терещенко «Мое дело», №4-2003

Кратко рассмотрев в предыдущих статьях перспективы развития и текущее состояние дел представителей авангарда отечественных ритейлеров (первые 24 розничные сети в рейтинге), нельзя не упомянуть о потенциальном резерве — о представителях второго «эшелона» московской розницы и о ближайших планах их развития.

В таблице представлены основные данные по всем сетевым структурам Москвы (первые 24 розничные компании с кратким обзором были опубликованы в журнале «Мое Дело» №2, 2003 г.) с количеством существующих объектов на 1.01.03 и рейтингом надежности инвестиций со стороны компаний-поставщиков во все действующие и вновь открываемые розничные сети Москвы.

В данной таблице для анализа не указаны перспективные проекты ведущих западных операторов (Wai Mart, Tesco, Casino, Carrefour, Mercasa), так как абсолютно достоверной информации о начале практической деятельности данных компаний, несмотря на многочисленные слухи, нет. Все реализованные па сегодня зарубежные сетевые проекты рассмотрены и оценены в прошлом номере журнала.

Основные Московские (включая Московскую область) розничные структуры на 1.01.03.

В обоих списках отсутствует оценка деятельности готовящихся к открытию супермаркетов «Реал» (подразделения сети «МЕТРО»), но хочется надеяться, что мнение экспертов будет известно уже в процессе деятельности, начало которой, судя по идущему полным ходом процессу просмотра персонала на топовые позиции для отдельного офиса «Реала», уже не за горами.

Перейдем к краткому обзору сетей — участников рейтинга и текущему состоянию дел внутри упомянутых компаний.

«АБК»

Абсолютный лидер данного рейтинга. Новый амбициозный игрок с четкой концепцией развития, своевременно и правильно выбранным форматом («магазин по соседству»), который весьма востребован, но представлен сегодня всего 2-3 игроками на московском рынке. Дефицита торговых площадей в данном формате не наблюдается, поэтому компания имеет все шансы до конца текущего года попасть по основным показателям деятельности во вторую десятку основных игроков в Москве, а по ряду ключевых параметров деятельности и вытеснить кого-нибудь из первой десятки. О компании позитивно отзываются практически все основные поставщики и эксперты рынка, в первую очередь благодаря разумной ценовой политике и хорошей репутации сети.

«Продмикс Д»

Очень стабильная розничная структура со сбалансированными магазинами. Формат сети за последние полгода плавно перетек из дискаунтера в «магазин по соседству» с более широким и востребованным покупателями ассортиментом, в то же время не выходящим за рамки 4-4,5 тыс. наименований. «Продмикс Д» одним из первых три года назад открыл магазины в ближайшем Подмосковье, успешно функционирующие там и по сей день. Сетью управляет владелец-интеллектуал господин Тараканов, ранее реализовавший ряд других масштабных торговых проектов.

«Элесар Люкс» («Цезарь Парк»)

Очень известный опытный игрок на рынке с высокими показателями объема продаж и количества компаний-поставщиков. Сеть интересна своей «закрытостью», а также тем, что управляется напрямую владельцами бизнеса. Как знать, может быть, несостоявшаяся в итоге покупка семи магазинов «Торгового Дома 13/7» (в народе «Столица-Север») в конце 2002 года была последней попыткой расширить бизнес за счет поглощения кого-то из конкурентов.

«Гелерт» («Патрон Аж»)

Смена имиджа и изменение названия торговой марки на вывеске магазинов сети совпали по времени, а также явились следствием кадровых перестановок и привлечения к сотрудничеству очень опытных специалистов с многолетним стажем работы в различных секторах ритейла. В активе сети действующие и готовящиеся к открытию объекты высокой популярности среди населения «спальных» районов, в которых они расположены. Сеть являлась одним из наиболее значимых участников планируемого, но не состоявшегося в полном объеме расширенного альянса магазинов торговой ассоциации «Столица». Одна из первых среди московских ритейлеров, сеть готова самостоятельно строить новые объекты на уже имеющихся в распоряжении владельцев землеотводах, что свидетельствует о наличии четких перспектив существования в обозримом будущем.

«Остров»

Еще один несостоявшийся член ассоциации сети магазинов «Столица» в расширенном виде. Сеть магазинов — не самая большая и не самая профильная часть большого холдинга, тем не менее приносящая владельцам вполне ощутимый и весомый годовой оборот. Магазины сети достаточно узнаваемы конечным покупателем в Москве, имеют многолетнюю историю и вполне централизованно логистически управляются неплохой командой менеджеров. «Остров» — одна из наиболее привлекательных сетей среднего уровня для поглощения лидерами в качестве готового и отлаженного бизнеса.

«Интер МТД»

Старейшее и известнейшее «cash & carry» Москвы. До сих пор многими рассматривается как живой и функционирующий учебник -«каким должен быть формат „cash & carry“ в России». Продажи некоторых групп продукции (в частности дорогих и редких вин) значительно превосходят продажи некоторых видов аналогичной продукции через целые сети!

Компания анонсировала получение десяти землеотводов и строительство десяти магазинов формата «cash & carry» вдоль МКАД в Москве. Владелец и основатель сети — профессор, доктор экономических наук, господин Давидянц — по праву считается патриархом и основателем отечественной розницы, консультировавшим в свое время многих нынешних топ-менеджеров и владельцев сетей-лидеров. Сеть также известна своими позитивными многолетними связями с правительством Москвы.

«Утконос» («Новый Импульс»)

Очень нестандартный и один из самых перспективных розничных проектов Москвы с точки зрения формирования заказа покупателем и отложенного по времени получения данного заказа. Представлен пока локально только в пределах Зеленограда. Однако именно в данный момент Зеленоград стал объектом пристального внимания основных игроков: за последние два месяца в районе появились «Рамстор» и «Копейка-супер», что значительно осложнит жизнь сети, изначально принадлежащей холдинг)’ с головной структурой в виде экономического монстра — «Северстали». Несомненным активом является мощнейшая логистическая база, изначально рассчитанная на обслуживание не одного десятка магазинов.

«Стокманн»

«Пионер» международной экспансии на отечественный рынок. Любимый магазин работающих в Москве — иностранцев с высоким уровнем дохода, сотрудников Российского МИДа и обеспеченных сотрудников офисов больших компаний в центре Москвы. Абсолютно стабильное качество, высочайший уровень сервиса, постоянный на протяжении многих лег состав топ-менеджмепта. Самый высокий средний чек в Москве. Мясной, молочный, сырный, фруктовый и винный отделы — наглядно показывает отечественным ритейлерам, что такое магазин для конечного покупателя, а не для выполнения поставленных задач по обороте с квадратного метра. Думается, в пределах 3-го транспортного кольца вполне бы нашлось (при желании, конечно, со стороны финских ритейлеров) место еще для 3-4 «Стокманнов», и самое главное, они были бы вполне востребованы состоятельным покупателем.

«Универсам 77»

Говоря о нестандартных и удачных примерах существования мелких независимых розничных структур, а в данном случае речь вообще идет о единичном объекте. Этот универсам является уникальным образцом выживания и более чем успешного существования предприятия в условиях жесточайшей конкуренции в отдельно взятом «спальном» районе Москвы. В пересчете на магазин даст фору любому магазину любой сети из первой пятерки лидеров прошлого рейтинга. Мечта украсить данным объектом свою сеть не покидает практически всех без исключения владельцев сетей — лидеров рынка, что обусловлено фантастическими финансовыми результатами данного объекта, его огромной популярностью в своем районе, а также крайне выгодным месторасположением.

«Алые Паруса»

Сеть магазинов в собственных жилых комплексах, принадлежащих небезызвестной строительной компании «Донстрой». Качество сервиса достаточно высоко. Уровень магазинов вполне сопоставим с уровнем сетей супермаркетов — лидеров первой десятки предыдущего рейтинга. Запуском сети и становлением занималась команда топ-менеджеров из «Столицы-Север», что также благоприятно сказалось на формировании имиджа и концепции сети — супермаркетов с очень богатым ассортиментом и высоким качеством обслуживания для покупателей среднего и выше среднего уровней дохода.

Что в итоге

Таким образом, сдаваться лидерам никто пока не намерен. С другой стороны, все более отчетливыми становятся две перспективы дальнейшего развития событий в этой группе игроков — вывод бизнеса на максимально высокий, исходя из имеющихся ресурсов и потенциала, уровень и его дальнейшая перепродажа в готовом виде. Яркий пример был пока всего один — сделка «Бина» и «Магнолии», когда владельцы второй очень удачно переключились на более прибыльный и перспективный вид розничной деятельности, реинвестировав полученные от продажи средства в развитие сети магазинов «Дикая Орхидея». Вариант второй — продолжить автономное развитие и попытаться выжить за счет внутренних ресурсов в условиях жесточайшей конкуренции. Такой путь кажется менее реальным, но вполне имеет все основания для существования при правильной мобилизации человеческих и финансовых ресурсов.

Есть на самом деле и третий вариант, хотя развитие кого-либо из игроков второго эшелона по этому пути наименее вероятно. Это создание альянсов между сетями первого и второго эшелонов, с сохранением структуры собственности и объединением только закупочно-маркетинговых функций с целью получения дополнительных преференций у основных поставщиков. Примеров данного рода альянсов (за исключением «Столицы») на практике не было, хотя они теоретически, безусловно, имеют право на жизнь. Сети второго эшелона являются также объектом пристального внимания лидеров рынка (сетей первой десятки), которые хотят получить возможность управлять ими на условиях франчайзинга, что, в свою очередь, сохранит для первых структуру текущей собственности и независимость, а также гарантирует стабильный фиксированный доход определенного уровня. Для вторых — прямой прирост количества магазинов, находящихся в управлении сети под единой торговой маркой — один из основных показателей деятельности розничного предприятия, формирующий базу для роста всех основных показателей деятельности предприятия в целом на годовом уровне. Выбор пути за владельцами сетей. Время, как обычно, все расставит по своим местам.

Критерии составления рейтинга

• оценка годовых оборотов 2001/2002 гг. относительно декларируемых;
• прогноз годового оборота сети на 2003 г.;
• количество действующих и готовящихся к открытию объектов в 2003 г.;
• наличие четкой региональной программы развития;
• наличие у сети стратегического партнера-инвестора;
• стратегические планы развития: возможные альянсы, слияния, процессы поглощения, реструктуризации, рефинансирование оборотных средств;
• эффективность управленческой команды розничного оператора;
• кредитная политика розничного оператора;
• имидж и маркетинговая стратегия розничной сети;
• эффективность работы сети на торговых площадях (на 1 м2);
• кадровая и тренинговая политика сети;
• наличие (планы открытия) дистрибуционного (распределительного) центра.