Системная подготовка продавцов

Хотя в большинстве компаний по-прежнему полагаются на опыт продавцов, в лучшем случае доверяя вопросы обучения тренерам, транслирующим общие, не адаптированные к рынку технологии продаж. Зачастую не разделяющих рынки В2В и В2С или даже не имеющих опыт каких бы то ни было продаж.

В данном материале предлагаются общие подходы к вопросам организации корпоративной подготовки продавцов на основе практики создания автором функционирующей системы корпоративного обучения в крупных сетевых торговых и производственных компаниях.

В розничной сетевой торговле, реализующей товары методом самообслуживания (продуктовые супермаркеты, гипермаркеты и дискаунтеры), обучение должно выстраиваться на основе разработанных и внедренных в практику стандартов профессиональной деятельности и формироваться с учетом реально имеющейся системы бизнес-процессов. Если нет ни процессов, ни стандартов, продуктивность обучения будет низкой.

В магазинах розничной торговли, где эффективность продавца стимулируется по результатам его личных продаж (салоны сотовой связи, бутики, парфюмерные и косметические магазины и пр.) обучение также выстраивается на основе стандартов, применяемых в ходе отдельных этапов продажи. Но здесь большее значение при обучении приобретают вопросы мотивационной аргументации, акценты на персональную сторону общения с клиентом, эффективной презентации, приемам переориентирования.

Наиболее сложно организовать действительно эффективное обучение в производственно-сбытовых и дистрибьюторских компаниях, где сформированы штатные подразделения корпоративных и розничных продаж. Здесь не обойтись простой стандартизацией основных этапов продажи. Очень важным элементом обучения выступает формирование знаний и умений работы с возражениями по предлагаемым продуктам и услугам. Этому серьезно помогает ведение базы возражений по предлагаемому продавцами ассортименту и сбор экспертных оценок от сотрудников производственного сектора, отделов продаж, маркетинга, дилеров по преодолению возражений. В любом случае, здесь необходима наиболее сфокусированная привязка к бизнесу, которую, очевидно, может обеспечить лишь тот тренер, который детально разобрался в особенностях рынка, конкуренции, применяемых технологиях, характеристиках продукта.

Здесь особенно важны:

• критерии оценки работы менеджера, включая схемы результативного персонального материального стимулирования; их доступность и простота;
• приоритеты в работе менеджеров, исходя из ассортимента, объема продаж, маржинальности, новизны, равномерности заказа;
• наличие и специфика клиентской сегментации, стандартизация клиентской базы (например, наличие шаблона карточки клиента);
• способы и специфика распределения зон ответственности (территориальной, рыночной, товарной) менеджеров в системе продаж;
• используемый программный продукт для процесса продажи и управления ими, степень овладения менеджерами этими продуктами;
• формы и периодичность отчетности;
• наличие бизнес-процессов и технологий в работе менеджеров по продажам, формализующих их действия в типовых ситуациях (технология первого телефонного звонка, стандарты установления личного контакта, наличие официального дресс-кода и пр.);
• широта функций и ответственности менеджера (за наличие и отработку рекламаций, работу с дебиторской задолженностью, права предоставления скидок в коммерческих предложениях).

В этих условиях корпоративный тренер, имея возможность оперативно и просто ознакомиться с необходимой информацией, может предложить максимально адаптированный под потребности бизнес-инструмент и контент обучения для сейлз-менеджера. Уровень оплаты его труда в сопоставлении с охватом целевой аудитории и эффективностью его системного воздействия может в разы превышать результаты разового обучающего мероприятия, проведенного именитым тренером.

Обучение как мотивация

Сам факт обучения может стать мощным мотивационным фактором, правда, при наличии определенных условий.

Первое и необходимое условие: личные результаты профессиональной деятельности менеджера по продажам должны быть привязаны к системе материального стимулирования.

Второе условие: при организации обучения должны учитываться факторы, обеспечивающие комфорт и высокую степень усвоения знаний (время начала и место проведения, количество слушателей, предлагаемый регламент, методика и пр.).

В рамках практики корпоративного обучения в одной из компаний по требованию акционеров и топ-менеджера, руководившего процессом продаж, обучение должно было быть организовано либо по окончании рабочего дня, либо в выходные дни. Совершенно очевидно, что продуктивность любого обучения в вечернее время резко падает по целому ряду причин. Более того, вечернее обучение становится часто демотивирующим фактором ввиду того, что тренинг продаж воспринимается многими участниками как продолжение рабочей деятельности, ведь обучение происходит в той же профессиональной области. В выходные дни при разовой организации обучения у организатора обучения имеется больше возможностей выстроить необходимую и мотивирующую систему аргументации. Однако если обучение становится системным, любая мотивация снижается до минимальных значений. Информационная работа по пониманию важности обучения выступает на первый план.

Третье: на степень мотивации от обучения влияют возможности оперативной практической проверки знаний. В практике моей деятельности недавно отмечен случай, когда во время одного из плановых перерывов при ответе на клиентский звонок участник тренинга применил полученные знания и получил необходимый результат.

Четвертое: мотивация достижения кроме продуманной системы стимулирования в необходимых случаях должна логично дополняться системой мероприятий объективного контроля и оценки сотрудников.

Для розничных продавцов помимо установленной системы отчетов эффективны методы тайного покупателя с использованием специально разработанных анкет.

В практике работы в сотовой компании при использовании методов контроля среза знаний активно использовалось профессиональное тестирование, а также кейс-методы и ролевые игры, предусматривавшие проведение имитационной продажи клиенту с использованием форм экспертного оценивания.

Ниже приводится один из примеров такой формы — бланк оценки. На основе проведенного квалификационного экзамена, где несколько экспертов-наблюдателей при наблюдении фиксировали результаты в бланке, продавец подтверждал или повышал свою квалификацию, что отражалась на размерах его совокупного дохода.

БЛАНК ОЦЕНКИ

по ролевой игре «Техника профессиональной деятельности» (продажи).

ФИО сотрудника __________________________________________

ФИО наблюдателя _________________________________________

Комментарии наблюдателя ____________________________________________________________

В условиях непосредственного проведения обучения практике активных продаж сейлз-менеджеров производственных и дилерских компаний также возможно применение подобных экспертных бланков на каждом из основных этапов проведения активных продаж, включая и этап «холодных» звонков.

В целом правильно организованное систематическое прикладное обучение продавцов может обеспечить существенный рост производительности отделов продаж и финансовых результатов компании, поднять уровень персональной мотивации сотрудников.

Журнал «УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ»