«Сервис не поддается тренировке. Это магия»

© Дмитрий Лисицин, Журнал «Секрет фирмы», 27.02.2006

Автор бестселлера «Сервис, ориентированный на брэнд» Джанелл Барлоу считает, что лояльными клиентов делает не реклама, а обслуживающий персонал. Именно он способен выполнить обещания брэнда либо похоронить компанию навсегда. «Мне тоже пришлось принимать холодный душ»

«Секрет фирмы»: Вы всерьез полагаете, что брэндинг относится к компетенции скорее отдела HR, нежели маркетологов?

Джанелл Барлоу: Я думаю, что они вносят одинаковый вклад. Отдел маркетинга никогда не вовлекает людей в изменения. Это большая ошибка. Ведь брэнд всегда что-то обещает, а выполняют эти обещания люди. Более того, во многих индустриях фактор обслуживания гораздо больше определяет уровень лояльности брэнду, чем реклама. Например, я никогда не выберу авиакомпанию на основе рекламного буклета, каким бы красочным он ни был. То же самое можно сказать о телекоммуникациях, здравоохранении, гостиничном бизнесе… Сотрудники низового звена — критический элемент в донесении миссии организации до потребителя. А за их подготовку, то есть в конечном счете за исполнение обещания брэнда отвечает отдел персонала.

СФ: Как вовлечь HR-отделы в продвижение брэнда?

ДБ:  Нужно, чтобы они подумали о реальности. Маркетологи часто недооценивают HR-специалистов. Это отношение передается и самим кадровикам, которые тоже считают, что они административный персонал. А ведь такое видение просто не соответствует их истинной рабочей функции — это большая ошибка. Лучший способ переубедить их — показать им их роль в брэндинге. Например, познакомить с концепцией сервиса, ориентированного на брэнд.

СФ: Это ваша собственная теория?

ДБ:  Концепция сервиса, ориентированного на брэнд, тесно переплетена с идеями, касающимися опыта покупателей и внутреннего брэндинга, местами она касается и брэндинга внешнего. Поэтому можно сказать, что она витает в воздухе в течение последних нескольких лет.

СФ: И каков результат?

ДБ:  Пока рано говорить. Все только начинается. Но многие люди принимают идею и уже видят изменения — скажем, Билл Гейтс уделяет сервису немало внимания. Важнее то, что гораздо большее число компаний не разделяет этого взгляда. Они не уважают клиентов, и клиенты отвечают им тем же. Не так давно я столкнулась с вызывающим поведением энергетической компании Nevada Power.

СФ: Что они сделали неправильно?

ДБ:  Мы с мужем купили дом в Лас-Вегасе, кондоминиум, но в течение восьми месяцев в нем не жили. Тем не менее нам пришел огромный счет за электричество — видимо, работник компании случайно перепутал счетчики. Тот парень уже уволился, найти его не могут, но компания все равно требует деньги с нас. Это просто невероятно! Несправедливо! Нельзя платить за то, чем ты не пользовался.

СФ: Ошибаетесь. Мы в России регулярно платим за горячую воду, когда ее нет.

ДБ:  Знаю, я была в России в августе. И мне тоже пришлось принимать холодный душ. Воображаю, сколько у вас шуток на эту тему. Видите, подобные вещи случаются везде. Это определенно не сервис, ориентированный на брэнд. «Сервис по своей природе индивидуален»

СФ: В чем разница между просто хорошим сервисом и сервисом, ориентированным на брэнд?

ДБ:  Некоторые руководители просто приказывают своим сотрудникам: идите и демонстрируйте хороший сервис. Но в этом случае до потребителя не дойдет главное обещание брэнда. Например, мой друг пришел в магазин купить плейер для мини-дисков. Реклама компании утверждала, что ее сотрудники «имеют глубочайшие знания и могут ответить на любой вопрос». Но когда он попросил консультанта показать, как пользоваться этой штукой, услышал в ответ: «Понятия не имею». Если бы сервис этой компании был ориентирован на брэнд, то руководители раз и навсегда запретили бы сотрудникам говорить такие вещи.

СФ: Только при чем тут брэнд? Многие компании и так тратят кучу времени на создание стандартов обслуживания и карают за отклонение от них.

ДБ:  Это и ужасно. Нет и не может быть единого стандарта предоставления сервиса. Сервис по своей природе индивидуален. Надо сосредоточивать внимание работника не на инструкциях, а на эффекте, который мы хотим произвести на клиентов. Для этого нужен персонал, к которому относятся по-человечески, который уважают за его знания. Когда теряется гуманность, теряется и сервис.

СФ: А как же тогда компания McDonald’s с ее жесткими стандартами?

ДБ:  McDonald’s — интересный случай. Я считаю, что эта компания — очень хороший пример сервиса, ориентированного на брэнд. Их стандарт и есть брэнд. Они не ограничиваются тем, чтобы просто делать гамбургеры и продавать их покупателям. Их цель — дружелюбный сервис, который заставляет людей улыбаться.

СФ: Многие сотрудники боятся творчески подойти к сервису. Как научить их проявлять инициативу?

ДБ:  Многие компании просто говорят: «О’кей, вы уполномочены». А этого недостаточно. Нужно поддерживать персонал, «прикрывать» людей, когда они принимают решения, пусть и неправильные. Только в этом случае сотрудники поймут, что клиент важнее правил и стандартов. Каждый покупатель, заходя в магазин, невольно задает себе вопрос: «Эти люди здесь для того, чтобы помочь мне, или для того, чтобы защитить компанию?» Лично я как покупатель хотела бы, чтобы эти люди помогали мне.

СФ: Что-то я не встречал компаний, в которых сотрудники нарушали бы установленные правила ради моего блага.

ДБ:  А я постоянно встречаю и очень лояльна к этим компаниям. Например, United Airlines на прошлой неделе предоставила мне очень личный сервис, когда я действительно нуждалась в нем. Я позвонила в день полета и сказала, что хочу поменять билет. Но, согласно правилам бронирования, этого было сделать нельзя. Тогда я сказала, что, по моему мнению, это несправедливо и объяснила, что полеты иногда отменяются по техническим причинам, и компания говорит, что это не в ее власти. Я тоже иногда не могу лететь по не зависящим от меня обстоятельствам, так почему бы не поменять мне билет? Я ведь не прошу об этом все время, правильно? Женщина на том конце провода действительно услышала меня. Она поговорила с менеджером, и они нарушили правила ради меня. А могли этого и не делать, положив $2500 в карман компании. Но я, как клиент, оказалась им дороже. И именно поэтому я не пойду в другую авиакомпанию. «Мы называем таких работников»тепленькие«»

СФ: Большинство компаний тратят деньги на обучение персонала сервисному поведению. Но все равно их сотрудники умудряются хамить клиентам. Вы, например, пишете в своей книге, что сотрудница элитного фитнес-клуба в ответ на просьбу подогреть воду в бассейне заявила вам, что вы не одна здесь плаваете.

ДБ:  Может быть, ее бросил муж, не нравится зарплата. Или женщина просто глупа и не знала, что я пишу книги о сервисе. На самом деле она была неплохо тренирована, но совершенно не обучена. Я не поклонница тренингов по сервисному поведению, но фанат обучения сервисному поведению.

СФ: Для меня эти слова звучат одинаково. В чем разница?

ДБ:  Тренинг основан на типовых ситуациях: делай так, когда происходит вот это. Я бы сравнила его с начальным медицинским образованием — медсестра четко знает, что надо делать, когда приходит больной с порезом руки. Но сделать операцию она не сможет, потому что у нее недостаточно знаний о том, что человек представляет собой с биологической точки зрения. Сервис — это не наука, а магия. Он не поддается тренировке, так как предполагает совершенно непредсказуемые ситуации. Я считаю, что обучение — это всегда комплексное воздействие на персонал, и очень люблю понятие «лагеря брэндов». Это комплекс мотивационных, информационных и образовательных впечатлений, которые организация вызывает у сотрудников, чтобы вовлечь их в пространство своего брэнда, научить их доставлять брэнд покупателю.

СФ: Хорошему сервису мешают плохие кадры. Многие российские компании вынуждены набирать не лучших продавцов, а тех, кого предлагает им рынок.

ДБ:  В США тоже так. Мы называем таких работников «тепленькие».

СФ: Но можно ли «тепленьких» научить сервису, ориентированному на брэнд?

ДБ:  Я не думаю, что это легко. Такие людей не вдохновляет то, что они делают. Они плохие представители брэнда, и мне не очень понятно, почему организации о них заботятся. Ведь от них может быть больше вреда, чем пользы. Нужно искать более качественный персонал и пытаться удержать лучших.