Сделки M&A времен спецоперации и катапультирование западных компаний

Иностранные бренды приостанавливают деятельность и продают или передают свои российские подразделения. Прецедентов такого ухода в современной истории мирового рынка пока не было, поэтому компании пытаются быстро найти подходящие решения. Количество сделок слияния и поглощения (M&A) уже сейчас резко выросло, и это только начало. Retail.ru спросил генерального директора аналитической компании INFOLine Ивана Федякова и эксперта в области пищевой индустрии, руководителя агентства Bright Consulting Марию Яшенкову, какие схемы применяют западные игроки для ухода с рынка, насколько велики потери от срочной продажи, легко ли найти покупателя и какой бизнес стоит покупать.

Иван Федяков, генеральный директор компании INFOLine

В нашей стране с апреля 2022 года введен мораторий на банкротства, пока на полгода, но, по моим прогнозам, этот мораторий может быть продлен. Юридически прекратить деятельность компании сейчас нельзя, и фактически иностранные компании, которые не хотят продолжать работу в России, становятся заложниками новых требований. Продажа бизнеса по частям займет много времени, потому что с каждым покупателем придется проводить отдельные переговоры. Остается самый оптимальный вариант – на кого-то «перевести» активы и обязательства, чтобы скорее покинуть Россию.

Такое «катапультирование» оборачивается для иностранных компаний убытками, но это не является сдерживающим фактором, так как в данной ситуации важна гуманистическая ценность. Есть и определенный прагматизм – для многих компаний решение об уходе связано с угрозой бойкотирования магазинов или продукции на домашних рынках. Для них потеря 5–10% объемов реализации, которые сейчас приходятся на РФ, – это возможность сохранить весь остальной бизнес. Сейчас уже есть случаи в Европе, когда к магазинам сетей, которые еще работают в России, с транспарантами и с призывами отказываться от покупок в этих магазинах выходят демонстранты. Волна социальной агрессии может нарастать и несет иностранным сетям реальные угрозы потери существенной части выручки.

Процесс не происходит быстро, потому что, во-первых, компании не предполагали в одночасье бросать бизнес в России, а были настроены на долгосрочную работу, во-вторых, в современной истории мирового рынка прецедентов такого ухода не было нигде и никогда. Поэтому юристы, руководства компаний судорожно ищут подходящие решения для выхода из этого крайне сложного положения. Это тоже занимает время.

Конечно, наиболее ликвидные и прибыльные активы есть возможность продать, например, интересантов на покупку ресторанов «Макдоналдс» достаточно много. В первую очередь интересен синергетический эффект для агрохолдингов, например, для «Мираторга», «Черкизово», «Русагро» и др. «Мираторг» уже много лет пытается построить свою сеть бургерных. Могут произойти и другие адекватные сделки, например, турки покупают сети одежды, потому что им интересен fashion -рынок.

Магазины, ранее принадлежащие российскому подразделению компании LPP SA (Reserved, House, Cropp, Mohito и Sinsay), открываются под новыми вывесками.

Недавно состоялась выгодная сделка – производитель мясной продукции «Черкизово» купил финскую сеть быстрого питания Sibylla. Это высокодоходный, хорошо выстроенный бизнес, и он даст производителю синергетический эффект, потому что, какой бы ни была ситуация в стране, хот-доги покупать на АЗС не перестанут, а «Черкизово» при этом может контролировать всю товаропроводящую цепочку от поля до прилавка.

Совсем другой пример – передача акций «АвтоВАЗа», принадлежавших концерну Renault, правительству Москвы. Получается, что теперь все москвичи стали акционерами «АвтоВАЗа», хотя продукция этого завода, как мне кажется, меньше всего в стране популярна именно в Москве. Здесь никакого синергетического эффекта не ожидается.

Также нельзя назвать удачной покупку OBI. По нашим оценкам, бизнес этой сети несколько последних лет был убыточным и дальше будет генерировать убытки, и вряд ли новый владелец сможет кардинально повлиять на ситуацию, скорее всего, как минимум, ему придется закрыть часть магазинов. К тому же бизнес передан по непрозрачной схеме, возможно, ситуация напоминает покупку «ЮКОСа» «Роснефтью» через компанию-«прокладку». Не исключаю, что и здесь использована схема «прокладки» и с последующей перепродажей реальному покупателю активов.

Совет бизнесу – не следует торопиться, надо выбирать ликвидные, прибыльные, успешные активы и те, что могут дать синергетический эффект. Таких бизнесов после поспешного ухода с рынка иностранных компаний и на фоне надвигающегося в России экономического кризиса не очень много, поэтому основному количеству компаний уйти без существенных потерь будет крайне тяжело, но, учитывая продолжающуюся СВО в Украине, необходимо уйти.

Мария Яшенкова, эксперт в области пищевой индустрии, руководитель агентства Bright Consulting

Непонятно, откуда игрок небольшого размера мог взять средства на покупку крупного бизнеса. Для экономики РФ я такую сделку оценила бы скорее позитивно, потому что она позволяет сохранить производство, сотрудников, всю товаропроводящую цепочку и в целом поддержать стабильность отрасли. Поставщикам и дилерам «проданной» компании не придется рушить свои бизнес-процессы и расторгать договоры с партнерами, что особенно важно в нестабильной ситуации.

Продажа непрофильных активов. Продается не основной бизнес, а случайно купленный, приватизированный или полученный в наследство. Например, компания занимается строительством, но собственник по случаю прикупил когда-то небольшой сырный завод, теперь оптимизирует активы и выставляет его на продажу. Особенно много сделок происходит с бизнесменами, решившими уехать из страны. Как ни странно, такие сделки – самые сложные и маловероятные для продавца. Дело в том, что метод оценки, который используют эти собственники, не имеет связи с реальностью рынка. Как правило, они оценивают актив, опираясь на свои вложения, сделанные в него. Завод может простаивать и ничего не производить, но собственник требует возместить ему все расходы. Понятно, что люди планируют жить на эти деньги за границей и хотят получить максимум, поэтому переговоры обычно ведутся малоконструктивные, сделки по таким объектам продвигаются тяжело и непредсказуемо. Я бы посоветовала покупателям рассматривать одновременно по 3–4 подобных предложения, потому что они очень нестабильные.

Реальные сделки. Конечно, есть интересные полноценные сделки, которые несут выгоду покупателю и дают синергетический эффект бизнесу. Пример – покупка российского подразделения финского концерна Valio производителем мясной продукции «Велком». Крупный холдинг, имеющий серьезную производственную базу и разветвленную систему сбыта, покупая молочное производство Valio, выходит в новый для себя сегмент продуктов питания. Здесь – явная синергия. Предполагается, что цена там тоже хорошая. Думаю, еще недавно такая выгодная сделка для «Велком» была маловероятна.

Фото: darksoul72/shutterstock

Бизнесы, создаваемые на перспективу. Некоторые компании планировали агрессивный рост, но в связи с подорожавшими кредитами, снижением потребительского спроса и повышением цен на товары поняли, что не выдержат заданный темп. Много таких проектов я вижу в области ритейла. Например, некоторые региональные игроки достаточно агрессивно открывали дискаунтеры, скорее всего, с перспективой продажи федеральным сетям, таким как «Чижик». Теперь они вынуждены обращаться к потенциальным покупателям. Но вопрос в том, интересно ли сейчас крупным федералам покупать региональные сети? Если они и заинтересуются, то цена покупки не будет выгодной для продавца. Тем более что компании, создаваемые на продажу, как правило, не располагают частной собственностью, а стоимость аренды в настоящее время резко снизилась.

Для продавцов в данной ситуации рынок плохой. Как правило, подготовка к сделке длится 3–4 года, потому что показатели, которые важны для текущего бизнеса, отличаются от тех, которые хочет видеть покупатель. Например, за время подготовки к продаже всеми силами наращивается EBITDA, чтобы показать ликвидность бизнеса и чистую прибыль. В случае работающей компании, наоборот, чистая прибыль прижимается к нулю для минимизации налогов, и показатель EBITDA – очень факультативный, в основном для банка, может сильно колебаться от сезона, спроса, стоимости сырья, и мало что говорит об устойчивости компании. Однако по мультипликатору EBITDA принято судить о стоимости сделки, поэтому, если хочешь продать выгодно, должен 3–4 года стабильно увеличивать этот показатель. Компании, которые сейчас сбрасывают активы, не имеют возможности подготовиться к сделке. Кроме того, принято проходить аудит, желательно международный, чтобы показатели были официально подтверждены. Без официального аудита сделка на доверии не стоит дорого.

Для покупателя рынок, конечно, интересный. Мы видим, что компании, которые традиционно много покупают, такие как «Русагро», сейчас смотрят активы на предмет приобретения, но переплачивать не хотят. Наоборот, основная цель – купить по дешевке.

Сопровождение сделок M&A. На рынок M&A влияет приостановка работы международных инвестиционных банков и консалтинговых компаний, которые традиционно специализировались на сделках такого рода. Так что для российских банков и специалистов возможности по сопровождению крупных сделок расширяются.

Советы для покупателей. При покупке важно оценивать не только материальные активы, но и состояние производства, логистики, а также вложения в бренд за последние 10 лет. Обязательно стоит поднять вопрос о праве пользования брендом. Советую рассматривать минимум 3 года. Идеально – бесспорное право на бренд.

Оцените состояние руководящей команды после ухода экспатов. Если команда полностью состояла из иностранных менеджеров, это станет проблемой, потому что быстро найти достойную замену будет очень сложно.

Советую не заниматься оценкой самим, а пригласить специалистов по сделкам M&A.

Оцените синергию сделки. Просто покупка ликвидной компании – не совсем правильный подход. Особенно сейчас, в условиях дефицита ресурсов, важно в первую очередь поддерживать основной бизнес.

Имеет смысл покупать, только если новое предприятие принесет компании больше прибыли. Как говорил один мой клиент, в сделке 1+1 должно равняться трем. Например, хорошая сеть БТиЭ покупает производителя бытовой техники. Или есть возможность объединить – производственную площадку, оборудование, логистику, ряд департаментов, полку в магазине и так далее. Если все разное, зачем совершать такую сделку?

Откажитесь от сделок в новых областях – даже опытный игрок может не рассчитать объем необходимых инвестиций.

Пока сделок немного, но если ситуация не разрешится, можно прогнозировать вторую волну ухода западных брендов из России. Конечно, этого бы не хотелось, так как масштабный отток инвесторов не способствует развитию российской экономики.

Валерия Миронова, Retail.ru