Ритейлеры Санкт-Петербурга столкнулись с нехваткой персонала

Предложение (резюме соискателей) демонстрирует обратную тенденцию: к началу текущего года количество новых резюме почти вдвое превысило уровень августа 2008. Однако, как отмечают участники рынка, профицит специалистов лишь номинальный: общее качество предложения на рынке труда существенно снизилось, кроме того, HR-менеджеры торговых сетей обеспокоены нехваткой  соискателей на линейные позиции (кассиры, продавцы-консультанты, администраторы торговых залов). Через пару лет ситуацию усугубит прогнозируемая демографическая яма: основным контингентом соискателей на линейные позиции в секторе ритейл будет поколение 1990-х, когда уровень рождаемости резко упал.

Службы по работе с персоналом уже вынуждены обращаться к альтернативным резервам новых кадров – работникам из других городов Северо-западного региона, из стран ближнего зарубежья и бывших союзных республик (как признаются HR-менеджеры, скоро они будут вынуждены брать в штат сотрудников со знанием таджикского языка). За время кризиса произошел массовый отток иногородних сотрудников: жизнь в большом городе стала не по карману тем, кто остался без работы. Сейчас компании снова стараются привлекать персонал из Пскова, Новгорода, Выборга, Петрозаводска. Однако HR-специалисты жалуются: на рынке не хватает рекрутинговых компаний, которые целенаправленно занимались бы этим сегментом.  По мнению HR-ов, эта услуга крайне востребована и спрос на нее в среднесрочной перспективе будет только расти.

Продуктовые ритейлеры и сети общепита нашли другой выход: привлечение временного персонала без оформления в штат. Чаще всего это студенты, которым удобно работать по 4 часа в день в самое «горячее» для розничных точек время: с 17.00 до 21.00.  Впрочем, не каждый ритейлер может воспользоваться этим выходом: так, это проблематично для компаний с высоким уровнем материальной ответственности (например, ювелирные сети).

Отмечают участники рынка и снижение доходов сотрудников, которое оказалось связано не только с падением оборотов и, как следствие, переменных частей в окладах, но и снижением, либо отсутствием индексации инфляционных процессов фиксированной части окладов по ряду позиций. Так, продавцы-консультанты, чья оплата в наибольшей степени зависит от объема личных продаж, не зарабатывают и половины тех сумм, что составляли средний уровень дохода на аналогичных позициях до кризиса.

Таб. 1. Динамика заработных плат (ожидаемых и предлагаемых, без учета переменной части)

Средний показатель по всем вакансиям и резюме, размещенным на spb.hh.ru

Согласно статистике HeadHunter, наиболее резким перепадам в 2008-2011 годах было подвержено зарплатное предложение по вакансиям менеджеров среднего и высшего звена, причем работодатели все еще не готовы платить руководящему составу столько же, сколько платили до кризиса. Что касается линейного персонала, средний уровень компенсации вернулся к докризисным показателям, но по-прежнему не удовлетворяет зарплатных ожиданий соискателей. Это отмечают и участники рынка, делая оговорку, что большинство соискателей завышает свои ожидания на 15-20% по сравнению с уровнем дохода, соответствующим их квалификации.

К моменту начала кризиса индекс HeadHunter составлял меньше единицы, то есть на рынке наблюдался отчетливый дефицит соискателей, претендующих на работу в розничном секторе. Данный показатель объединяет все уровни персонала, от линейного до управленческого. Постепенно, с развитием кризисных тенденций, высвобождалось большое количество сотрудников, что было вызвано сокращением штатов, прекращением развития и даже закрытием некоторых розничных сетей. Во второй половине 2009 ситуация стабилизировалась, но с января 2010 года, когда сети снова стали развиваться, проявился обратный тренд: ритейлеры столкнулись с нехваткой соискателей. К лету 2010 года дефицит кадров в ритейле почти достиг докризисных показателей. На текущий момент показатель индекса HeadHunter составляет 1,8, то есть, в среднем, на одну открытую вакансию приходится меньше двух резюме. Очевидно, что для качественного и быстрого закрытия вакансий выбор далеко не достаточный. Как следствие, HR-менеджеры розничных сетей вынуждены принимать меры по привлечению и удержанию персонала.

В розничном секторе возможности увеличения фонда оплаты труда, как правило, крайне ограничены или вообще отсутствуют, поэтому на первый план выходит нематериальная мотивация. Многие торговые сети делают ставку на градацию персонала по нескольким категориям и соответствующее изменение размера компенсации внутри одной штатной позиции. Так, продавцы-консультанты могут делиться на наставников (способных обучать новых сотрудников), специалистов и новичков. «Звезды» и высококвалифицированные сотрудники получают больше, чем их менее эффективные коллеги. Этот метод работает как эффективный инструмент мотивации, стимулируя сотрудников расти профессионально.

Компании, активно развивающие свои региональные сети, в качестве дополнительной мотивации могут предлагать новым сотрудникам перспективы быстрого карьерного роста: большинство ритейлеров предпочитает «выращивать» внутренних кандидатов на управленческие и административные позиции.

В самом начале кризиса соискатели вяло реагировали на появление новых вакансий, дожидаясь, когда потенциальные работодатели сами найдут их резюме и пригласят на собеседование. Но, как только начались массовые сокращения, количество откликов резко возросло – соискатели оказались в ситуации острой необходимости поиска работы и, вместе с тем, значительно возросшей конкуренцией. К началу 2011 года соискатели проявляют достаточно высокую активность в поиске работы, однако не все из присылаемых резюме релевантны открытым вакансиям.

Еще одна распространенная в ритейле проблема – миграция персонала внутри сегмента, между конкурирующими сетями. Мнения HR-специалистов относительно повторного приема на работу однажды ушедших сотрудников разнятся. Некоторые полагают, что ушедшие в другую компанию, но не прижившиеся там и вернувшиеся сотрудники лояльнее, так как уже осознанно и надолго возвращаются к предыдущему работодателю. Кроме того, пример «возвращенцев» может положительно влиять на тех, кто еще только смотрит «налево», удерживая их в компании. Часто возвращение бывших сотрудников обоснованно экономически: они не требуют затрат на обучение и вхождение в должность. Однако есть HR-менеджеры, разделяющие противоположную позицию: однажды ушедшим сотрудникам обратный путь в компанию закрыт. По мнению сторонников этого подхода, такая категоричность, транслируемая по каналам внутренней коммуникации, способна удерживать сомневающихся. Впрочем, большинство придерживается серединного подхода: принимать назад только действительно достойных сотрудников, в свое время сделавших большой вклад в успех компании.

Продуктовые ритейлеры сталкиваются и с другой проблемой – работу линейным сотрудником в продуктовой сети многие считают менее привлекательной, чем, скажем, в fashion-ритейле. Поэтому базовый персонал нередко переходит в непродуктовый ритейл, а оттуда в административный штат компаний. Сказывается и уровень компенсации: в продуктовой рознице продавцы получают, в среднем, на 20% меньше, чем в других сегментах. Больше других страдают некрупные продуктовые сети: гипермаркеты платят больше и забирают основную часть соискателей, в том числе молодежь, а мелким сетям приходится довольствоваться  оставшимися кандидатами и повышать возрастной «потолок» сотрудников.

Retail.ru