Ритейл-перезагрузка

"Техносила" напомнила о своих лидерских амбициях. Чтобы стать ритейлером номер два, ей придется отказаться от стратегии, которая сделала ее третьей.

"Что такое "Эльдорадо"? — задается вопросом вице-президент по стратегии сети "Техносила" Леонид Тюкавкин и сам отвечает: — Дискаунтер, где можно дешево купить технику. А "М.Видео"? Дорогой магазин с хорошим сервисом. А "Техносила"? Ну, просто неплохой магазин".

Ответы Тюкавкин взял не с потолка, а из исследования, которое "Техносила" провела в 2007 году. Оказалось, что узнаваемость марки в городах присутствия составляет 80%, но практически никто из опрошенных не мог сформулировать, чем магазины "Техносила" отличаются от прочих. Поэтому сегодня сеть, некогда уступившая в конкурентной борьбе "Эльдорадо" и "М.Видео", пытается найти свое лицо и меняет бизнес-стратегию. До конца 2010 года в разработку новой концепции магазинов, оптимизацию системы закупок, маркетинга и логистики компания планирует вложить $30 млн (без учета средств на переделку торговых залов и обучение персонала).

Потратить эти деньги с умом "Техносиле" помогает международная консалтинговая компания Accenture. Среди ее клиентов крупнейшая в США сеть по продаже электроники и бытовой техники Best Buy, пивоваренная компания Efes, а из россиян — МТС, "Вымпелком" и "Аэрофлот".

Если все получится, то, по словам Тюкавкина, к 2010 году "Техносила" обгонит "М.Видео". По итогам 2007-го выручка последней превысила $2 млрд, тогда как у "Техносилы" составила $1,4 млрд. Между тем два года назад в интервью СФ один из владельцев сети Вячеслав Зайцев высказывался еще решительнее: "Второе место нас не интересует — мы хотим быть лидерами рынка". Что изменилось с тех пор?

Отставной лидер

Лидером российского рынка продаж бытовой техники и электроники (БТЭ) "Техносила" уже была. До рубежа 2000-х. В 1999 году ее владельцы — братья Вячеслав и Виктор Зайцевы решили расслабиться и отойти от оперативного управления. Как оказалось, преждевременно. В 2002 году "Техносила" продала товара на $280 млн, что на 10-15% меньше, чем двумя годами ранее. И это при том, что объем продаж "Эльдорадо" примерно в тот же период, с 1999-го по 2002 год, подскочил со $120 млн до $800 млн. Леонид Тюкавкин, который, кстати, до 2003-го являлся заместителем генерального директора сети "Эльдорадо", считает, что "Техносила" просто проспала мощный рывок конкурента.

"Эльдорадо", изначально развивавшаяся в регионах, активно зашла на рынок Москвы. Она воспользовалась падением цен на недвижимость после августовского кризиса 1998-го и по дешевке скупила или арендовала столичные торговые площади. В 2001 году "Эльдорадо" первой на рынке запустила франчайзинговую программу, в 2003-м внедрила ERP-систему SAP.

В свою очередь, "М.Видео" одной из первых среди БТЭ-ритейлеров обратилась к услугам западных консультантов, в частности к австрийской Umdasch, специализирующейся на нейромаркетинге. "Мы стали работать в едином формате, унифицировав размеры своих магазинов в среднем до 2 тыс. кв. м,— рассказывает директор по связям с общественностью "М.Видео" Надежда Киселева.— Потом за нами следом потянулись и другие ритейлеры. Но формат для нас не только размер площади. Мы используем и нейромаркетинг. Например, запах кофе может привлечь покупателей к отделу, где продаются кофеварочные аппараты. Также применяем и продуманную планировку магазина, когда покупателю из центральной точки видно 85% площадей". По уверениям Киселевой, продуманная планировка магазина способна поднять продажи сети примерно на 10%.

"Техносила" продолжала работать по старинке. Площадь магазинов разнилась от 1 тыс. до 5 тыс. кв. м. Движение товара отслеживалось не оперативно. При формировании ассортимента менеджеры действовали на свое усмотрение — по словам Тюкавкина, по принципу "все равно раскупят". Но метод, работавший в 1990-е, на более зрелом рынке себя изжил. Поставщики, не чувствуя к себе живого интереса, не выделяли "Техносилу" среди других розничных сетей. А покупатели выбирали товар более придирчиво и уже не приобретали что попало.

Своими силами

В 2004 году Зайцевы вернулись к управлению компанией. За год до этого они попытались усилить команду, переманив нескольких экспатов и российских специалистов из различных сетей. Привлекали их не столько зарплатой, сколько возможностью карьерного роста: "Техносила" приглашала на более высокие позиции. "Среди пришедших были очень хорошие специалисты, например Кристофер Паркс, сейчас занимающий должность финансового директора в "М.Видео". Или Роберт Гефкин, пришедший в "Техносилу" из "Эльдорадо", который, кстати, привел и меня",— вспоминает Леонид Тюкавкин.

Чтобы остановить падение продаж, новая команда "Техносилы" начала с непопулярных мер. Например, субботний выходной для директоров магазинов был перенесен на понедельник, поскольку именно на субботу приходится пик недельных продаж.

Кроме того, хотя "Техносила" хотела представлять всю продуктовую линейку от низкого до высокого ценового сегмента, основной упор стал делаться на товары среднеценового диапазона, составлявшие примерно 55% всего ассортимента. 25% относились к высокому сегменту и 20% — к низкому. "Мы не дискаунтер. Мы работаем в формате массмаркета, рассчитанном на широкий круг покупателей",— объяснял Вячеслав Зайцев вырисовывающийся формат сети, и не случайно. Участники рынка и рядовые потребители продолжали видеть в "Техносиле" аналог менее продвинутой "Эльдорадо".

Такому пониманию способствовали пикировки между компаниями. Например, "Эльдорадо" упрекала "Техносилу" в том, что та скопировала ее ход: в 2003 году "Техносила" создала свою частную марку — Techno (впоследствии к ней добавилась марка Wellton; сейчас на них приходится 8-10% оборота сети). Тогда как двумя годами ранее "Эльдорадо" первой из отечественных БТЭ-ритейлеров запустила частную марку Elenberg.

Сходство стало тем более заметно, когда в 2005-м "Техносила", приведя текущие дела в порядок, задумалась о региональной экспансии.

"Лопухи" и давки

"Мы входили в город, устраивали рекламные распродажи по бросовым ценам. Давки за товаром были такими, что продавцы были вынуждены влезать на столы и передавать СВЧ-печи в толпу, чтобы всем досталось",— живописует Леонид Тюкавкин. Когда после завершения рекламной акции люди приходили в "Техносилу" и видели совсем другие цены, они оказывались в недоумении.

Но "Техносила" гнула свою линию, причем не только в регионах, но и в столице. Многим памятна "щитовая" война, разразившаяся в 2006 году. "Техносила" на рекламных щитах провокационно призывала покупателей "не быть лопухом" и "не покупать дороже". Тогда "Эльдорадо" вывесила рядом билборды с надписью "Согласен, у нас дешевле".

Казалось бы, сходство с "Эльдорадо" не слишком вредило "Техносиле". Начиная с 2003 года выручка сети неуклонно росла. Однако не настолько, как хотелось владельцам. В 2007 году она прибавила на 38,3% по сравнению с предыдущим — больше, чем у "Мира" (19%), но меньше, чем у "М.Видео" (52%) и "Эльдорадо" (46%).

"Рынок продаж электроники и бытовой техники замедляется. Если с 2006-го по 2007 год он рос на 15%, то с 2007-го по 2008 год уже на 12%,— отмечает директор по связям с общественностью РАТЭК Антон Гуськов.— Поэтому сейчас важно найти партнера, который помог бы повысить доходность бизнеса. Конкурировать ценой неактуально. Сейчас все работают примерно в одном ценовом сегменте".

Это поняли и в "Эльдорадо", и в "Техносиле". В прошлом году первая компания потратила несколько миллионов долларов на реформирование системы обслуживания и обучение 30 тыс. сотрудников. Кроме того, "Эльдорадо" искала влиятельного партнера. Еще в 2005 году она подписала опцион с британской группой DSG International. Та получала право на покупку 10% акций российского ритейлера до 2008 года и оставшихся 90% до 2011-го. Но летом 2007 года DSG отказалась от исполнения опциона. В марте 2008-го стало известно, что налоговые органы предъявили "Эльдорадо" претензии на 15 млрд руб.

"Техносила", чтобы повысить доходность, стала искать не инвестора, а грамотного консультанта — и пригласила Accenture. Благодаря разработанным мерам к 2010 году выручка сети с 1 кв. м должна вырасти на 12%. При имеющихся торговых площадях (около 195 тыс. кв. м) это принесло бы компании дополнительные $165 млн в год. Что же предложила Accenture российскому ритейлеру?

Подвозные работы

Прежде всего "Техносила" занялась реформированием логистических процессов. Раньше для обеспечения бесперебойных продаж компания делала излишние товарные запасы. "Если с регионального склада снабжаются десять магазинов, и в каждом необходим страховой запас 12 телефонов, то это не означает, что на складе надо держать 120 телефонов,— объясняет Тюкавкин.— Ведь где-то продадут и 20 аппаратов, а где-то всего пять. Для одного магазина прогноз статистически неустойчив, но для большого числа он точнее. Это позволяет снизить общий запас". Следовательно, нет необходимости "замораживать" большие средства на покупку товаров впрок.

Кроме того, с помощью методологии Accenture и внедрения нового программного обеспечения (пока компания не определилась, будет это SAP, Oracle или другая система) в 2009 году "Техносила" планирует ввести в практику управление жизненным циклом товара. Это особенно актуально для товаров, устаревающих в течение нескольких месяцев. "Как у нас было раньше? — рассказывает Тюкавкин.— Спрос на товар падал, он захламлял склады... Наконец, про него вспоминали и продавали, резко снизив цену". Этим грешат и другие ритейлеры. Теперь "Техносила" будет планировать снижение цен на "скоропортящуюся" технику, когда она только появляется в продаже. Таким образом, дисконтирование пойдет более плавно.

PR-директор "Эльдорадо" Илья Новохатский не видит в действиях "Техносилы" ничего особенного: "Планирование ценовой политики на несколько месяцев вперед не является ноу-хау, особенно на рынке техники с коротким жизненным циклом, например мобильных, где каждую неделю товар дешевеет на 1-2%". C осени 2007 года на вооружении у "Эльдорадо" находится система SAP ERP 2004 — значительно более продвинутый функционал, чем SAP Retail Solution.

Как бы то ни было, "Техносила" отличается от "Эльдорадо" тем, что собирается сокращать ассортимент. "Знаете, сколько моделей чайников в сети Best Buy с многомиллиардным оборотом? Всего три! Большой, средний и маленький,— улыбается Тюкавкин.— Кому ни рассказываю — не верят!" "Техносила" пришла к выводу, что если покупателю облегчить выбор, то продажи пойдут успешнее. Из 25 тыс. наименований в ближайшем будущем в "Техносиле" останется 20 тыс. Для сравнения: у "Эльдорадо" — 35 тыс. у Best Buy — немногим более 10 тыс.

Изменения коснутся и самих магазинов. Новые будут открываться в едином формате — 2-3 тыс. кв. м. Трафик будет регулироваться "естественными точками привлекательности", например "игровыми зонами", где покупатели смогут опробовать те или иные товары. "Техносила" поменяет оборудование залов и сделает его не стандартным, как у конкурентов, а по индивидуальному дизайну австрийского агентства Retail Branding (внешний вид оборудования еще не определен). Таким образом компания рассчитывает получить уникальный фирменный стиль. Сейчас инвестиции в открытие одного магазина оцениваются в $650-700 на 1 кв. м. В будущем эти расходы возрастут до $900-1000.

Вершиной же концепции, разработанной Accenture, должно стать изменение отношения к покупателю.

Не узнать клиента

Когда управляющему партнеру консалтингового агентства "Архидея" Самвелу Аветисяну понадобилось купить телевизор, его подвели к лучшему в магазине "Техносила" консультанту. Старательный продавец принялся по полной программе "грузить" потенциального покупателя информацией о пикселях, яркости и параметрах настройки изображения. В итоге гуманитарий Аветисян вошел в ступор и так ничего и не купил.

Самвелу еще повезло. Сегодня в магазинах "Техносилы" можно увидеть картину, как клиент бегает по залу в поисках консультанта, а в очереди на выдачу товара порой приходится ждать минут 40.

"Мы будем решать проблемы клиентов,— обещает Леонид Тюкавкин.— Очень часто клиент не знает, какая именно модель телевизора или стиральной машины ему подойдет. Мы его подробно расспросим, предложим оптимальный вариант и плюс к этому полный список возможных услуг и дополнительного оборудования". Правда, при том количестве посетителей, которые заходят в "Техносилу" сейчас (в среднем по 3 тыс. человек в день в магазин), вести с ними долгие беседы кажется маловероятным. В "Техносиле" признают: понадобится значительно увеличить штат сотрудников, но пока не посчитали на сколько.

По мнению генерального директора сети "Эксперт" Кирилла Новикова-Глушкова, у "Техносилы" было два пути развития — конкуренция с "Эльдорадо" и ориентация на более дорогой продукт с качественным сервисом, как это делает "М.Видео". "До сих пор никаких сигналов о том, что "Техносила" выбирает второй вариант, не было,— утверждает Новиков-Глушков.— Если они хотят изменить свою модель бизнеса, то это достойная задача. Но такая схема работы взорвет им расходы на персонал и маркетинг, поскольку надо будет объяснить покупателям, что достоинство "Техносилы" не в цене. А говорить в рекламе о ценах проще, чем о любви к клиенту". Как известно, любовь — материя тонкая.

досье Компания: Торговая сеть "Техносила" Владельцы: Группа компаний СВ, основные акционеры — Вячеслав и Виктор Зайцевы Оборот: $1,4 млрд в 2007 году EBITDA: $118,5 млн в 2007 году Число магазинов: 248 Территориальный охват: 195 городов России

 

экспертное мнение Татьяна Бобровская, финансовый аналитик ИК "Брокеркредитсервис": — "Техносила" пошла по пути, который характерен для западных насыщенных рынков. На таких рынках у ритейлеров немного возможностей для повышения доходности, поэтому они делают упор на сервисную составляющую, обеспечивающую дополнительный заработок. У российских ритейлеров бытовой техники и электроники маржа сегодня также не велика — в среднем 5-6%. Поэтому "Техносила" стартовала с такой концепцией вовремя. Отмечу, что ранее столь полного внимания к предложению клиентам готовых решений из российских игроков БТЭ никто не демонстрировал. Но реализация проекта, очевидно, потребует больше $30 млн. Антон Васильев, директор по маркетингу компании MOST Marketing: — Намерения "Техносилы" могут только порадовать как клиентов компании, так и партнеров, потенциальных инвесторов. Создание эффективной системы управления складскими запасами — одна из ключевых задач любой розничной сети. Большая прозрачность компании полезна владельцам для грамотного распределения внутренних ресурсов, а инвесторам и государству — с точки зрения ее "белизны". Другое дело, что внедрение крупномасштабных изменений в существующие бизнес-процессы может осложниться отсутствием квалифицированного персонала, непредвиденными моментами, не учтенными в программном продукте, и "заточенностью" системы на прежние методы работы.

 

$7 тыс. заработала "Техносила" с 1 кв. м торговой площади в 2007 году. Благодаря нововведениям владельцы рассчитывают увеличить выручку на 12% 9% — доля "Техносилы" на рынке продаж электроники и бытовой техники в России, который оценивается в $15 млрд 248 магазинов насчитывает сеть "Техносила". Из них 134 работают по франшизе в городах с населением менее 150 тыс. жителей

Александра Убоженко, Журнал «Секрет Фирмы» № 37(269)