Ритейл на местах

Татьяна Баева Юнити

Сетевой ритейл находится на важном этапе своего развития. Данное направление бизнеса уже прошло этап формирования, в результате появилась группа крупных игроков. Но при этом еще значительная часть рынка в стране остается неохваченной. Участник, который сегодня сможет распределить свое влияние, завтра станет лидером.

Каждый открытый магазин — это еще одно очко на счету. Однако победа легко не дается и на ее пути — проблемы конкуренции, финансирования, а также дефицита управленцев.

Семимильные шаги ритейла

Отечественный рынок розничной торговли еще молод. Как отмечает руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Татьяна Голубниченко, «сетевому ритейлу в России сегодня немногим более 10 лет, а региональному — и того меньше». Но его взросление происходит бурными темпами, которые по-прежнему одни из самых высоких в мире, считает Николай Габышев, управляющий партнер компании Pollyanna Capital Partners, занимающейся привлечением стратегических и портфельных инвесторов в компании розничной торговли. «Если рассматривать в целом объем розничного рынка, — продолжает он, — то у России есть все шансы стать первым-вторым рынком в Европе и совершенно точно войти в пятерку крупнейших в мире».

При этом игроки стремительно набирают силу, ужесточается и конкуренция между ними. Поскольку прогнозы специалистов в отношении роста отечественного рынка ритейла настолько благоприятные, иностранные корпорации всерьез заинтересовались перспективами. К примеру , Майкл Бергдал, официальный представитель Wal-Mart заверяет, что выход мирового лидера индустрии розничной торговли на российский рынок — это лишь вопрос времени. Российские же компании сильно обеспокоены соперничеством с мировыми гигантами. Одним из возможных путей, рассматриваемых ритейлерами, является консолидация рынка. Эту проблему, которая отнюдь не единственная в списке, обсуждали участники прошедшей в конце ноября III ежегодной конференции «Ритейл в России». Интересовали их и вопросы привлечения средств, в том числе и проведение IPO, а также развитие торговых сетей на территории России.

Многие ритейлеры, говоря о выходе в регионы, акцентируют внимание на трудностях, которые нередко создают другие участники рынка розничной торговли через поставщиков и административные органы. Но надо отметить, что постепенно местные власти меняют свое отношение, понимая, что для региона приход крупной компании — это дополнительные инвестиции. Другая проблема, которая сопутствует расширению компании, и не всегда решается просто — это кадровый дефицит.

С кем идти в регионы?

Нередко компании, выходя на новые рынки, сталкиваются с недоверием со стороны местного населения. «Во многих регионах еще актуален вопрос недобросовестности работодателей, которые не выполняют обязательств перед сотрудниками, в частности, по выплате заработной платы, — поясняет директор по персоналу Группы компаний «Оптима-Сибирь» Елена Старовойт (Дистрибуция товаров FMCG и розничная торговая сеть товаров группы non food — Ред.). — Поэтому в компанию с незнакомым брендом люди идут на трудоустройство неохотно, и привлечь ценных кандидатов бывает не просто».

Рост рынка, по мнению Татьяны Голубниченко, сопровождается повышением спроса на соответствующий квалифицированный персонал. «В основном это менеджеры по развитию — те специалисты, которые занимаются поиском новых объектов с целью последующего открытия магазинов, — поясняет она, — а также управляющие магазинами и региональные директора». Главное требование для кандидатов — это аналогичный опыт работы. По наблюдениям экспертов «ЮНИТИ», в отличие от иностранных работодателей, которые при подборе, прежде всего, обращают внимание на профессиональные компетенции топ-менеджера, российские компании больше внимания обращают на знание специалистом определенного сектора ритейла (продукты, электроника/бытовая техника, одежда/обувь и т.п.).

Однако в большинстве случаев аналогов открывающимся объектам в регионах либо не существует, либо они единичны. Поэтому специалистов с накопленным опытом работы по открытию и управлению такими объектами в регионах крайне мало. «Зачастую требования, которые наша компания выдвигает к кандидатам на руководящие должности, значительно выше, чем у других участников рынка, — рассказывает Елена Старовойт. — И при подборе приходится сталкиваться с нехваткой знаний в области современных стандартов обслуживания и навыков управления объектами розничной торговли».

Расширенный поиск

Кандидата, соответствующего всем требованиям компании, в регионе найти бывает не просто. В этой ситуации есть только два пути решения проблемы: релокация, то есть перемещение специалиста из другого региона, либо обучение местного кандидата. Первый вариант дороже, но претендент, уже обладая всеми необходимыми знаниями и навыками, может включиться в работу в кратчайшие сроки.

«Самая высокая концентрация данных кандидатов традиционно в Москве и Санкт-Петербурге, — поясняет Татьяна Голубниченко. — В столице уровень заработной платы управляющего составляет $1500-$5000, директора/регионального директора — $3000-$10000 (в зависимости от региона, формата и количества магазинов сети). Для привлечения на работу в регион столичного управленца предложение ритейлера по уровню заработной платы должно в среднем в два раза превышать то, которое имеет специалист, работая в родном городе. Если учесть, что уровень заработных плат в регионах в среднем в два раза ниже московского, то стоимость релокации для работодателя становится крайне невыгодной».

Но даже щедрая компенсация не является гарантией успешного привлечения специалиста. И предложение сменить работу в Москве на абсолютно идентичную в регионе, сопровождающееся только повышением уровня зарплаты, практически однозначно будет отклонено кандидатом. Ведь, кроме материальных мотивирующих факторов, топ-менеджера интересует возможность реализовать себя в новом качестве, расширить зону ответственности, повысить квалификацию и, соответственно, умножить свою стоимость на рынке труда.

Поэтому, например, для запуска нового объекта, компании будет проще пригласить специалиста, успешно руководившего уже работающим объектом или имеющего опыт открытия нового объекта гораздо меньшего формата. Кроме того, работодатель может привлечь на руководящую позицию специалиста, имеющего опыт открытия нового объекта не на ведущей позиции, а, например, в числе менеджеров среднего звена. Проблема привлечения высококвалифицированных специалистов менее болезненна для компаний, занимающих лидирующее положение на рынке сетевого ритейла, поскольку возможность получения такого опыта сама по себе является сильным мотивирующим фактором для специалиста, т.к. представляет собой серьезную ступень в развитии карьеры.

Возможным вариантом привлечения сильного управленца в регион для компании может стать приглашение проектного менеджера. «Это специалист, — поясняет эксперт «ЮНИТИ», — который приходит на временный проект с целью выполнения определенной задачи — например, открытия гипермаркета и выведения его на определенный объем продаж». Обычно по завершении проекта управление передается в руки местного менеджера. Но при этом заработная плата специалиста, осуществляющего развитие объекта «с нуля», как правило, в два раза превышает компенсацию руководителя, которому поручают возглавить уже готовую структуру.

Релокация специалиста из одного равноценного региона в другой более проста. Она не сопровождается резким повышением уровня заработной платы и высокими требованиями по расширению функциональных обязанностей, поскольку количество предложений в отдельно взятом регионе ограничено. Хотя, нельзя не отметить, что ситуация в регионах меняется, и количество предложений в последнее время стремительно растет.

Не знаешь — покажем, не умеешь — научим

В связи с трудностями привлечения менеджеров из других регионов все чаще работодатели предпочитают приглашать местных специалистов, например, на должности директоров магазинов и руководителей филиалов. По мнению Елены Старовойт, при перемещении кандидата перед ним стоит необходимость приспосабливаться не только к особенностям работы в компании, но и к новым условиям жизни. В то время как адаптация специалиста из региона, где будет открыт магазин, будет проходить гораздо быстрее, при этом он лучше ориентируется в ситуации на местном рынке.

«Как правило, кандидат, приходя на должность директора магазина, делает определенный шаг в карьере, — продолжает она. — Это может быть, например, администратор, который обладает определенным набором личностных качеств. Поэтому, прежде чем приступить к работе, сотрудник проходит обучение. Оно обычно направлено не только на повышение профессиональных навыков, но и на привитие стандартов качества работы в данной компании». Для ключевых работников, от которых зависит успех реализации проектов, обучение проводят в головном офисе. Описывая опыт своей компании, Александр Астрейко, Генеральный директор группы компаний «Вестер» (Калининградская торговая сеть), рассказывает, что каждый из них «проходит стажировку и обучение в работающем гипермаркете и учебном центре в соответствии со своей компетенцией. Обучают все — и собственники, и иностранные специалисты. Мы не только передаем технологии, но стараемся создать у новых сотрудников позитивный настрой, уверенность, что поставленные задачи выполнимы».

Нередко при открытии новых объектов используется схема, согласно которой компания привлекает часть своих управленцев из головного офиса. «Открытие нового магазина — это всегда напряженный этап в работе, — поясняет Елена Старовойт, — поэтому параллельно с директором магазина в нем участвует специальная «start-up» команда». Обычно такие специалисты задействуются лишь на время запуска проекта и в процессе этого подготавливают себе замену среди местных менеджеров.

Надо отметить что, привлечение специалиста, перешедшего с более низкой должности, материально более выгодно работодателю по сравнению с приемом на работу менеджера, уже имеющего соответствующий опыт. Кроме того, в процессе обучения сотрудника сразу знакомят с теми стандартами, которые приняты именно в этой компании. Однако данный способ привлечения проигрывает по срокам, предостерегает эксперт «ЮНИТИ», поскольку введение в должность может потребовать значительного времени, которым часто не располагает компания в момент запуска объекта.

Итак, специалисты пророчат большое будущее российскому ритейлу. И сейчас как раз тот момент, когда будущее компаний зависит от того, насколько оперативно они выйдут на пустующие региональные рынки. Выиграет тот, кто сможет, обойдя конкурентов, быстро привлечь капитал и собрать эффективную команду.