«Ремонт» магазина стройматериалов

© Александр Руденко, «Свой бизнес», №5 (10) май 2003

В Магазине, торгующем строительными материалами, резко упали обороты. Консультанты по маркетингу из фирмы «Бюро бизнес-решений» нашли способ вдохнуть жизнь в умирающий бизнес

Московский Магазин, пример из практики которого лег в основу этой статьи, распахнул двери перед покупателями в 1997 году. Компания, которой он принадлежит, в ту пору специализировалась на ремонте и строительстве офисов. И вполне логичной казалась идея начать торговлю строительными и отделочными материалами. Компания арендовала в промышленной зоне столицы бывший заводской склад площадью 4000 кв. метров. На втором этаже помещения был оборудован склад, а на первом — торговый зал.

На первый взгляд, малолюдный переулок, где открылся Магазин, мог показаться не совсем удачным местом. Но всего в 100 метрах проходит оживленная трасса. Руководство Компании не поскупилось на рекламу и установило здесь несколько щитов с приглашением посетить новую торговую точку. Это дало свои результаты, Магазин быстро узнали покупатели. А поскольку Компания сама закупала и привозила из-за границы самые современные виды отделочных материалов, он быстро стал популярен у москвичей со средним достатком. В просторном торговом зале было выставлено несколько тысяч наименований товаров для ремонта квартиры, офиса, дачи.

Дела шли довольно удачно. От Магазина один за одним отъезжали автомобили, загруженные импортными дверями, краской, кафельной плиткой… Удача отвернулась от Компании в августе 1998 года: она потеряла большую часть своих оборотных средств. Пришлось поставить крест на прямых закупках товаров за границей. Исчезло главное преимущество, позволявшее Магазину обгонять своих конкурентов. Резко сократилось и количество покупателей, тоже попавших под удар дефолта. Магазин удержался на плаву только благодаря оставшимся корпоративным клиентам.

«Ремонт» магазина стройматериалов

Год назад владелец Компании всерьез занялся проблемами Магазина. Состояние его к этому времени было плачевным. Торговый оборот с 1997 года упал на 50%. Около 35% всей выручки уходило на оплату аренды склада и торгового зала. Магазин растерял лучшую часть своего управленческого и торгового персонала. Однако, взвесив все «за» и «против», Компания решила не закрывать Магазин, а реанимировать его, и с этой целью обратились за помощью к специалистам фирмы «Бюро бизнес-решений».

Руководитель «Бюро бизнес-решений» Владимир Посмыгаев: Мы перестроили торговый зал по принципу cash&carry

Как было

Сотрудники нашего бюро переступили порог Магазина в марте 2002 года. В плохо освещенном зале среди завалов товаров скучали продавцы и кассиры. Редкие покупатели по старой памяти заглядывали сюда и, разочарованные, уходили ни с чем. В расположении отделов, в расстановке стеллажей не наблюдалось никакой логики. Магазин снабжался по остаточному принципу: пытался продать только то, что по-ставщики соглашались отдать на бессрочную реализацию. Номинально товары для ремонта были представлены. Но ассортимент сузился до такой степени, что не был уже интересен ни розничным клиентам, ни профессионалам-строителям, на которых все эти годы держался Магазин.

Ни о какой ассортиментной политике в Магазине не шло и речи. Начальники отделов сами формировали ассортимент по своему направлению, сами строили отношения с поставщиком, в том числе финансовые, а коммерческий отдел был в этой цепочке пассивным звеном.

Не лучшей была и структура управления. Торговый зал жил своей жизнью, офис — своей. Зарплата занимала незначительную часть в личном доходе сотрудников. Их основной заработок составляли «премиальные» от поставщиков. Огромный магазин жил по принципу большой коммерческой палатки.

Что сделано

Первым делом вместе с руководством Компании нам нужно было определиться, какого типа магазин мы будем создавать. Решено было продолжить работу в прежнем сегменте рынка. И вот почему. Район, где расположен Магазин, находится между двумя крупными транспортными потоками. В округе есть единичные магазины, специализирующиеся на отдельных товарах, в основном на сантехнике. Есть строительный рынок, где сочетаются контейнеры и небольшие торговые салоны. Из достойных и структурированных конкурентов можно назвать «Старика Хоттабыча» — известную московскую сеть по продаже отделочных материалов. Но одного сетевого магазина для обширного московского района крайне мало.

Концепция развития Магазина, которую предложили мы, предполагала, что он должен занять такое место на рынке, чтобы пересечение со «Стариком Хоттабычем» допускалось лишь по отдельным направлениям. Требовалось как-то подчеркнуть его индивидуальность.

Основным маркетинговым ходом стала следующая модель: хозяйственный магазин для среднего класса, в котором представлены любые товары для дома по среднемосковским ценам, но — самое главное — в таком формате, к которому покупатель привык еще с советских времен. Лет 20 назад популярный в ту пору эстрадный дуэт Карцев и Ильченко с большим успехом исполнял миниатюру про склад, где все есть. Вот и у нас родилась идея «магазина-склада», где изобилие товара должно психологически воздействовать на покупателя. По сути, получился магазин, построенный по популярному сейчас принципу cash & carry (оплачиваешь товар — и забираешь). Так в Москве работают многие супермаркеты эконом-класса. Новизна нашей идеи заключалась в том, что мы решили применить ее в продаже стройматериалов с учетом ошибок, допущенных в России при использовании подобных бизнес-моделей.

Это решение позволило снять сразу несколько проблем. Появилась возможность сэкономить на аренде склада, зарплате кладовщиков, охранников, бухгалтеров, грузчиков, продавцов. Сократился мучительно длительный процесс отгрузки товара покупателям, упростились учет и хранение стройматериалов. И, к тому же, не понадобилось специальное торговое оборудование. Мы решили использовать трехъ- ярусные складские стеллажи, которые давно закупила Компания.

Что получилось

На разработку экспериментального стеллажа ушло несколько недель. Он прекрасно вписался в модель магазина-склада. Нижний ярус превратился в выставочную зону для представления товаров покупателю. Средний и верхний ярусы стали местом для их хранения.

Сложнее было спроектировать торговые зоны и нужные нам маршруты движения покупателей по магазину. Чтобы выполнить эту задачу, мы разработали виртуальную модель планировки магазина и долго меняли местами на экране дисплея отделы и стеллажи. Одним из решений, положенных в планировку зала самообслуживания, стал широкий (3,5 м) центральный проход с боковыми зонами вдоль него. Таким образом покупатель мгновенно разбирается в расположении отделов и быстро определяет, куда ему идти.

Организуя экспозицию товаров, мы ориентировались на мотивы, которыми обычно руководствуется потребитель, выбирая товар. Например, единый отдел красок подразделяется теперь в Магазине на отдельные зоны, где собраны краски в соответствии с их функциональным назначением: для пола, стен, потолка, для наружных работ и т. д. Такой принцип помогает людям легко ориентироваться. А стеллажи, выстроенные в виде буквы «П», позволили показать в пять раз (!) больше видов краски, чем раньше.

Интересное решение было найдено для отдела обоев. До реконструкции они демонстрировались на специальных кубах. Но практика показала, что подобная демонстрация не дает покупателю полного представления о том, как обои могут выглядеть на стене, а сами кубы занимают много места. Поэтому мы вернулись к общеизвестному способу, условно называемому «шведской стенкой», но по-своему его переосмыслили. Наше ноу-хау заключается в том, что стенка с рулонами представляет собой еще и дверь, позади которой находится небольшой склад — накопитель товаров. В результате удалось в четыре раза увеличить количество демонстрируемых видов обоев, и плюс к тому Магазин получил дополнительно несколько десятков метров складской площади.

Для покупателей-дизайнеров и их клиентов мы предложили создать в торговом зале отдельную VIP-зону, где выделили восемь выставочных боксов, оформленных под современные интерьеры. Здесь можно оценить, как выглядит квартира, декорированная разными видами обоев. Понимая необходимость эффективной демонстрации своего товара, поставщики согласились разделить расходы на создание VIP-зоны пополам.

Большое внимание мы уделили освещению торгового зала. Важно было активно подсветить все группы товаров, чтобы зафиксировать на них внимание покупателей, но при этом оттенить второй и третий ярусы стеллажей, чтобы складская зона не бросалась в глаза. Для этой цели под траверсой первого яруса установили люминисцентные светильники, которые создают ровную полосу освещенности на уровне глаз. В результате все, что находится выше выставочной зоны, затеняется и отбивается.

Убыточные ранее отделы подверглись сокращению: площадь отделов хозтоваров и инструментов уменьшилась с 350 кв. м до 150 кв. м. Этого достаточно, чтобы представить эти товары в необходимом минимальном ассортименте и продавать без убытка. А на освободившееся место поместили сантехнику, продажей которой Магазин раньше не занимался.

В дальнейшем каждый отдел реконструировался поэтапно. Перестройка Магазина шла параллельно с торговлей.

Удалось добиться прогресса и во взаимоотношениях с поставщиками. Поскольку Магазин и раньше был известен на рынке, мы договорились о ряде льгот по поставке товаров. Скажем, по новому направлению «Сантехника» удалось обеспечить ассоритимент в диапазоне от эконом-класса до средне-высокого класса.

Переговоры с поставщиками наше бюро полностью взяло на себя. Требовалось личным примером доказать состоятельность нашей концепции. Тем более что нужно было договориться о поставке товара на реализацию по оптовым ценам по схеме «1+2» (одна единица товара выставляется на стеллаже в качестве образца и еще две помещаются на складское место). Без такой схемы товар не продавался бы. И поставщики поддержали проект, увидев в нем возможность в будущем увеличить оборот по своим товарным направлениям.

Дальше было легче. Когда был создан прецедент, подтянулись и зарубежные компании, с которыми в свое время Магазин активно сотрудничал. Появление экспериментального магазина с четкой маркетинговой концепцией организации и перспективой создания своей торговой сети позволило получить товарные кредиты от известных брэнд-компаний.

После того как проект был реализован примерно на 2/3, началось информирование потенциальных покупателей об открытии «нового» Магазина. Теперь людям было что показать.

Была изменена и рекламная политика Магазина. Наши исследования показали, что для него неэффективна реклама в метро, на транспорте и в печатных изданиях. Мы сделали ставку на щит-указатель, установленный на пересечении переулка, где находится Магазин, и транспортной магистрали, по которой ежедневно проносятся тысячи автомашин.

Однако финансовые средства, которые выделила на рекламу Компания, были ограниченными. Это подтолкнуло нас к поиску нестандартных форм привлечения покупателей. Была разработана система, в основу которой легло рекламирование так называемых «товаров-паровозов» — широко известных покупателю и предлагавшихся ему практически по цене закупки. От их продажи Магазин не имел практически ни копейки. Но, по нашему расчету, они должны были привлечь покупателя и в итоге помочь хорошо заработать на других сопутствующих товарах. Так и произошло.

Изменилась и система оплаты для персонала. Теперь зарплата продавцов и менеджеров по закупкам товаров жестко привязана к результатам конечных продаж.

Магазин разделен на две зоны, каждая из которых имеет свой план. Это сделано для того, чтобы продавец был заинтересован не только в том, чтобы показать покупателю товары в своем отделе, но и в том, чтобы при необходимости проводить его по всему торговому залу. При этом каждый продавец может ежедневно узнать, на сколько рублей он поднял свою зарплату, продав определенное количество товара.

А для стимулирования специалистов, занимающихся закупками, разработана такая финансовая схема. Каждому менеджеру выделяется кредит, в рамках которого он закупает товары по своему направлению. Если же в пределах этой суммы куплен товар, который плохо распродается, то новый кредит не открывается до тех пор, пока весь товар не реализован. Это подталкивает к постоянному изучению рынка.

Что же Магазин имеет сегодня? За восемь месяцев работы по новой концепции удалось остановить падение продаж и выйти на самоокупаемость. Однако главный рубеж — выход на стабильную прибыль — еще впереди. Нужно закончить реконструкцию кассовой зоны, зоны светильников и напольных покрытий. К тому же, покупательский интерес невозможно быстро восстановить, если он угасал в течение 5 лет. Но, судя по опросам посетителей, Магазин успешно прошел стадию восстановления после тяжелой болезни. Сейчас наступил реабилитационный период.

И еще. После перехода к новой концепции торговли Магазину важно доказать свою состоятельность не только покупателям, но и поставщикам. За взятый на реализацию товар необходимо стабильно расплачиваться. Об этом простом правиле забывать очень опасно: потеря доброй репутации очень дорого стоит. Наше бюро продолжает работать с Магазином. Если все «реабилитационные процедуры» будут проводиться по плану, мы рассчитываем, что он достигнет намеченных показателей к концу 2004 года.

Результаты первого этапа реконструкции

• Закрыты или реорганизованы убыточные направления торговли.
• Сокращены затраты на хранение, обслуживание и учет товара.
• Сокращен фонд оплаты труда за счет сокращения штата складских сотрудников, продавцов и управленческого персонала.
• Внедрена новая система мотивации персонала: зарплата продавцов поставлена в зависимость от выполнения плана, а менеджеров — от роста прибыли.
• Введена система поставок на условиях товарного кредита и бартера.
• Найдена оптимальная форма подачи и продвижения сезонных товаров при малобюджетном финансировании рекламной компании.
• Организована система движения покупателей от одной товарной зоны к другой по заранее заданному маршруту.