Программа лояльности как бизнес

Константин Гонтмахер, независимый эксперт www.gontmaher.ru

В ритейле программа лояльности уже почти идиома. Для одних – заклинание, для других – ругательство. В этой статье не даётся дополнительных определений данного словосочетания, но приводятся возможные цели и виды этой загадочной сущности, рыночные и организационные условия, в которых она может зародиться и начать приносить плоды.

Не только в мире, но и в СНГ запущено уже достаточно много программ лояльности и проектов по их построению, проводятся конференции и семинары, в цвета лояльности и CRM перекрашиваются презентации ИТ-компаний и консультантов, на пёстром сукне ритейла игроками не единожды перетасована колода специалистов-маркетологов… Не отвлекаясь на лукавые расчёты, попробуем рационально освоить это информационное поле – начнём с целей.

Цели

Цели, которые могут быть достигнуты с помощью программы лояльности, я бы разделил на два типа: операционные и стратегические (см. рис.1). И те, и другие являются важными как для принятия решения о начале проекта, так и для системы управления программой.

Эффективность, с которой эти цели достигаются, в том числе сравнительная, – всё ещё обширное поле для экспертных оценок. К сожалению, это относится не только к планируемым результатам, но и к измерению фактических достижений существующих программ. Информация об инвестициях в «лояльность» и о результатах маркетинговых активностей является служебной, причём ей зачастую не пользуются и внутри компаний.

Операционные цели

Итак, операционные цели. Это то, что помимо аргумента «все делают это», чаще всего является мотивацией для построения программы лояльности. Потребительские программы – это прежде всего расходы, причём в основном на скидки: по дисконтным, банковским, социальным картам, в день рождения и т.д. Это значит, что как минимум раз в год, а при смене менеджмента – чаще, возникает заманчивая перспектива мгновенно улучшить процентные показатели (допустим, долю EBITDA): отменить дисконт! Простоту этого решения губит вопрос – а как это повлияет на абсолютные показатели (допустим, товарооборот)? Вряд ли кто-то сможет взять на себя ответственность за правильность решения.

Эта дилемма приводит к мягким вариантам сворачивания потребительских программ, например, ограничивается ассортимент, на который предоставляется скидка. В нашем случае происходит замена дисконтных программ на бонусные, последние часто называют программами лояльности. Бонусная программа действительно может существенно снизить затраты за счёт уменьшения выгоды среднего покупателя (скидку сложно понизить, если не назвать её по-другому), а также за счёт целевых предложений и их финансирования поставщиками. Однако переход на бонусы потребует инвестиций.

Обоснованием возврата этих инвестиций и независимой целью служит, в частности, план улучшения операционных показателей: среднего чека, частоты покупок или же суммы покупок клиента за период. Другими словами, речь идёт об удержании клиентов. Задача привлечения клиентов гораздо эффективнее решается открытием новых торговых точек и рекламой.

Интересным, но сложно оцениваемым в деньгах показателем является сглаживание дневных, недельных или сезонных пиков посещений, например, стимулированием покупок продуктов утром, посещений кафе с понедельника по четверг, а АЗС – днём. Этот же приём иногда позволяет разделить потоки, выделив, соответственно, пенсионеров и домохозяек, студентов, профессиональных водителей.

Если до начала программы не отслеживалась история покупок, например, по дисконтным картам, то единственным известным из этих трёх показателей является средний чек. Однако и его, по многим причинам, затруднительно применять для оценки успешности новой программы. Все эти показатели удобно использовать только в динамике после её начала.

Почему сложно использовать средний чек для оценки успешности новой программы

• часто условием получения карты является покупка на определённую сумму (не менее 1500 рублей, «Спортмастер»), что, с учётом невысокой частоты посещений, может сразу завысить средний чек в программе;
• нередко некоторая сумма покупки является условием получения не только карты, но и привилегий при покупке (40 баллов за каждые 200 рублей, «36'6»-«Малина»);
• в случае кобренда с банком («Мир»-«Русский Стандарт») покупки по карте могут делаться в кредит, что в разы увеличивает средний чек;
• в программе участвуют, прежде всего, активные постоянные покупатели, у которых средний чек априори выше, чем в целом по сети (+60%, «Клуб Перекрёсток», май 2007).

Запуск программы лояльности из-за большой трудоёмкости и существенных разовых затратах по необходимости обретает форму проекта: цели, сроки, ресурсы. Это позволяет рассчитывать, что в рамках проекта будет разработана концепция и по ней будет построена управленчески понятная система. Другими словами, целью запуска программы лояльности может быть упорядочение существенной части маркетинговых активностей, создание прозрачной работоспособной структуры, которая станет платформой для дальнейшего развития. Например, внутри этой структуры точно появится аналитика, качественная и востребованная.

Однако даже при наличии у ритейлера программы лояльности маркетологи частенько жалуются: «мы не знаем своего покупателя». Действительно, ни опросы покупателей при выходе из магазина, ни данные маркетинговых агентств не дают чёткого виденья клиента. А есть ли в компании задачи, которые требуют такой остроты зрения? На неконкурентном рынке зачастую всё, что нужно знать о покупателях, это сам факт их существования. И в такой ситуации это очень полное и ценное знание.

Мне кажется, именно этим сегодня, когда конкуренция в ритейле «неожиданно» перестала быть пустым звуком, объясняется и отсутствие чёткого ответа на встречный вопрос «а зачем вам знать больше?», и оторванность маркетинговых служб от ценовой и ассортиментной политики своей компании. Всё, что им остаётся – продвижение акций и бренда. Для маркетинга в ритейле программа лояльности – это довольно рискованная попытка вставить ногу в дверь, за которой принимаются решения. Важно, чтобы ботинок был достаточно крепким, ведь он пригодится ещё не раз: именно поэтому имеет смысл говорить о стратегии.

Стратегические цели

Слово «бренд» прозвучало – как оно соотносится со стратегическими целями программы лояльности? Конечно, напрямую. Здесь есть два варианта: продвижение бренда и построение бренда. Естественно, эти два варианта должны работать одновременно.

В первом случае программа лояльности исполняет роль дополнительного канала коммуникаций, доводя до клиентов очередное сообщение бренда. Здесь всё понятно – появление прямых и персонифицированных каналов коммуникаций позволяет бренду во многих случаях более эффективно рассказывать покупателям о себе.

Во втором случае программа лояльности передаёт сообщения бренду. Слышать эти сообщения – новый для бренда навык, от компании потребуется развитие и аналитических функций, и способностей превращать наблюдения в решения, и механизмов претворения решений в жизнь.

Предложение бренда (value proposition) должно, согласно классикам, строиться на основе анализа потребностей клиентов и степени удовлетворения этих потребностей (конкурентами), проще говоря, ценности бренда = ценности покупателя. Пусть сначала это будет просто ценность наличия магазина у дома, затем – удобный ассортимент, потом – качественный сервис и т.д.

Приоритетность ценностей покупателя лучше всего расскажет о стадии развития рынка и определит цели бизнеса на каждом этапе. Программа лояльности позволяет бизнесу «слушать» покупателей, точнее понимать их ценности и успешно меняться.

Самым известным примером является сеть супермаркетов T e sco в Великобритании, ставшая лидером на своём рынке, а также продавцом финансовых и страховых услуг (T esco Finance & Insurance ), крупнейшей электронной торговой площадкой в стране. Конечно, есть ещё и Tesco Telecom , и Tesco Pharmacy , и брендированная сеть АЗС… Многие связывают эти достижения с программой лояльности Tesco Clu bcard , которая научила сеть супермаркетов слушать: Tesco регулярно формирует десятки тысяч целевых предложений участникам программы лояльности.

Всё это работает в Великобритании, а на развивающихся рынках мы видим совсем другой Tesco. Здесь приоритет для покупателя – цена и Tesco может себе позволить обрушивать локальные рынки за счёт, в том числе, на порядок более доходных, чем продажа продуктов, бизнесов в Великобритании.

Когда несколько лет назад я говорил о вкладе клиентской базы в стоимость бизнеса, у моих собеседников был такой контраргумент: «ты просто сходи и купи в переходе диск с базой клиентов любого сотового оператора, вот тебе и вся стоимость». Сейчас в M & A сделках клиентская база – это значимый актив, ведь понятно, что речь идёт не о базе данных с именами, паролями и явками, а о выстроенной системе отношений с людьми, которые приносят бизнесу деньги. Конечно, это не тот случай, когда давно уволившийся человек напечатал и раздал кому-то неизвестное количество дисконтных карт. Ценность представляет эффективная (по-крайней мере, прозрачная), отлаженная (бизнес-процессы описаны и исполняются), управляемая (есть показатели и возможность на них влиять) система. Впрочем, это относится к любой сфере деятельности.

Таким образом, к стратегическим целям программы лояльности можно отнести и развитие бизнеса и бренда, и задачу увеличения стоимости компании. Ответ на вопрос – как именно эти цели будут трансформироваться в задачи? – и определит вид и время появления программы лояльности.

Задачи и виды программ

Задачи, как мне видится, разбиваются на 2 группы: идентификация клиента, создание привлекательных предложений (включая коммуникацию). Телеком, банки, страховые компании решают задачи идентификации автоматически. Ритейлерам приходится прилагать для этого дополнительные усилия. Самый простой и распространённый способ – карточка постоянного покупателя, в некоторых случаях это пропуск (Metro Cash & Carry, Россия). Следующий – банковская карта (маленький охват) при оплате по безналичному расчёту. В Москве в нескольких магазинах действует система идентификации покупателя по скаченному по GPRS штрих-коду в мобильном телефоне (не все сканеры умеют с этим работать). Наверное, когда-нибудь нас будут узнавать по сетчатке глаза, но я рассмотрю только один вариант: небанковские карточки.

Раздав покупателям карты (с уникальными номерами), компания получает возможность узнать, как часто ходят в её магазины постоянные покупатели, сколько они там тратят денег за месяц или за год, сколько их – этих постоянных покупателей, какую долю в товарообороте и количестве чеков или посещений они создают. Конечно, помимо RFM параметров есть ещё и история покупок, её использование рассмотрим чуть позже. При выдаче карт можно требовать также от покупателя заполнить анкету – это серьёзно удорожит и усложнит процесс выдачи карт, поэтому нужно хорошо представлять, как потом использовать эти данные. Если же компании нужен прямой канал коммуникаций, а не анкетная иллюзия клиентской базы, то нужно просто попросить клиента активировать карту, отправив со своего мобильного телефона sms на указанный (например, на карте) номер.

Информация, которую получает компания с помощью карточек, не бесплатна – чтобы покупатели идентифицировали себя, им нужно за это платить при каждой покупке: скидкой, бонусом, подарками, лотерейными билетами и т.д.. Конечно, награда может найти клиента и не у кассы, а когда-нибудь потом – тогда нужны понятные обещания отложенных выгод.

Идентификация покупателя становится обычным делом – взгляните на это как потребитель. Ваши затраты на сохранение анонимности (disguise tax) растут каждый день: кажется, скидки по карте или бонусы скоро появятся и у продавцов мороженого. При этом в обмен на карту у Вас захотят узнать и имя, и телефон, и личные предпочтения. Всё б о льше информации о Ваших покупках, перемещениях, мнениях становится достоянием бизнес-общественности. При этом активизировались не только продавцы. Если Вы обратите внимание, то обнаружите, что, наверное, редкий месяц обходится без попыток очередного иностранного или отечественного производителя познакомиться с Вами лично.

Таким образом, уже решая задачу идентификации покупателя, требуется определить ряд вопросов: кому выдавать карточки (сегмент), все ли покупки по картам поощрять (полнота истории покупок), сколько на это тратить (обычно не более 1% от суммы покупки)? Понятно, что эти вопросы нельзя решать в отрыве то задачи формирования предложений покупателю: клиент должен увидеть все выгоды сразу, а компания – выделится на фоне конкурентов.

Разговаривая недавно с представителем крупной украинской сети продовольственных магазинов, я услышал такое рассуждение: «А зачем нам программа лояльности? Когда рядом с нашим магазином, на том же перекрёстке, открывается магазин конкурента, мы этого даже не чувствуем. Наверное, наши покупатели настолько ленивы, что даже не могут перейти дорогу». Наверное. А может быть и нет – например, второй магазин вытеснил из своего угла неорганизованную торговлю и расширил радиус притяжения образовавшегося торгового кластера. Совместный поток усилился, произошло перераспределение клиентов и торговая сеть моего собеседника потеряла часть клиентов. А может, произошло что-нибудь ещё – за неимением программы лояльности каждый раз будет требоваться маркетинговое исследование. Скорее всего, массовая программа лояльности здесь преждевременна, но идентифицировать и отслеживать покупателей, хотя бы лучших, уже пора. Если вскроется значительный отток клиентов, сеть должна быть готова бороться за их удержание, а это уже потребует чего-то большего, чем обмен «золотой» карточки на «платиновую».

Когда влияние конкуренции очевидно только в борьбе за лучшие торговые площади, я бы считал верным охватить 5-10% лучших клиентов какой-нибудь потребительской программой типа «клуба», а остальным предложить карты постоянного покупателя, дающие право на участие в акциях. При необходимости, предложения этой программы могут становиться более выгодными и распространяться на большее число покупателей.

Если же при размещении щитов наружной рекламы Вы думаете о том, как переплюнуть конкурента, повесившего щит на соседнем столбе, то время массовой программы лояльности уже пришло. Тем более не надо ждать, когда такие программы станут на Вашем рынке стандартом – играть по чужим правилам всегда сложнее.

Новые программы лояльности в ритейле, как правило, имеют в основе бонусную схему. На мой взгляд, это наиболее приемлемый вариант почти во всех случаях – бонусная схема, в отличие от дисконтной, может практически безболезненно приспосабливаться к меняющимся условиями, сочетать в себе разные виды привилегий для клиента и служить финансово прозрачной основой для коалиционных мероприятий.

Важный вопрос при внедрении бонусной программы – как покупатель сможет потратить бонусы? Вариантов не много: выбрать подарки из каталога; поменять на товар из ограниченного ассортимента «призов» в торговом зале по плавающему курсу; получить подарочный сертификат; оплатить любую покупку (возможно, только части покупки) по фиксированному курсу; стать участником розыгрыша; повысить свой статус, что даст возможность получить лучший сервис, б о льшую скидку, именную карту с фотографией и т.п.

Какой тип программы подойдёт лучшего всего? В основном это зависит от частоты посещений и конкурентного окружения. Чем выше частота посещений, тем меньше поводов задумываться о коалиции, тем шире круг возможных поощрений и тем меньше затраты на коммуникации – они будут происходить в основном в торговой точке.

Чем выше конкуренция, тем сложнее придать уникальные черты программе лояльности, тем сложнее становится её устройство и тем больше причин объединяться в пулы и выводить управление программой наружу.

Внутреннее устройство

Как может быть организована система управления внутри? По результатам многих проектов и наблюдений я сделал категоричный вывод – если в Вашей компании нет программы лояльности, то у Вас нет подразделения, которое ей может заняться. Причины всего две: запуск и эксплуатация. Наверное, Вы помните, что подобная управленческая ситуация уже возникала лет 5-7 назад, когда в массовом порядке начались внедрения ERP-систем. Если Ваша компания готова к началу построению программы лояльности, то эта готовность должна подкрепляться волей руководителей выделить ресурсы для создания команды. Одной из первых задач этой команды является создание и защита концепции программы, бюджета, сроков и орг.структуры проекта.

Будьте готовы сделать большую часть топ-менеджмента участниками комитета проекта – это нужно не столько для принятия решений, сколько для вовлечённости и внутреннего PR программы: как правило, инновации умирают или необратимо увечатся не на рынке, а в операционном месиве.

На стадии разработки и запуска потребуются следующие специалисты: менеджер проекта, маркетолог, бизнес-аналитик, ИТ-специалист, рекламист, финансист, юрист, причём как минимум первые три должны быть выделенными. Несмотря на то, что эксплуатация проекта будет вестись, скорее всего, маркетинговой службой, очень важно уже на стадии разработки привлечь к проекту категорийных менеджеров (product managers) и руководителей торговли («розница»): первые должны понять, что программа лояльности съедает маржу, но позволяет продвигать продукты (в том числе за счёт поставщика), вторые – то, что обслуживание покупателей и инструкции линейного персонала усложнятся. И те, и другие, как правило, лучше всех на уровне среднего менеджмента чувствуют давление рынка, поэтому поддержка этих адекватных людей – практически гарантия успешного старта программы.

Эксплуатацией программы будем заниматься другая команда, вот её роли: менеджер программы, менеджер кампаний (campaign manager), аналитик баз данных, операционный менеджер (работа с «розницей»), менеджер по коммуникациям (горячая линия, сайт, поддержка кампаний), менеджер по коммерческим проектам (взаимодействие с категорийными менеджерами и партнёрами программы). Возможно, что вначале это будет всего 2-3 человека, которые возьмут на себя выполнение всех функций, но успех потребует развития подразделения вплоть до выделения в бизнес единицу: большая программа лояльности – это бизнес с совсем другой экономикой и тема отдельной статьи.